因为本人从事互联网行业，项目周期都不是特别长，所以目前也做过10多个项目，其中有7个项目作为项目经理。管理过最大项目团队大概20多人，同时管理过集成系统，有兼职多项目的经验，也曾作为PMO监管项目，所以今天来总结下项目管理的要点，这里主要侧重业务项目管理（本人是产品经理出身）。学过PMP的人应该也了解项目管理的知识体系，我是做了项目经理以后去考的PMP，可发现凭着自己的实际经验并不能做对题，实操起来也会和书中相差甚远。本文还是结合理论简单说下项目管理实际做的“事儿”。
一、 项目管理知识及能力储备
- 知识储备
（1）管理知识
PMP可以应用于不同行业的项目管理，虽然在IT行业有所不同，但知识体系相通，需要了解下重要的项目管理理论：5大过程组、10大知识领域、49个过程、软件开发模式等。可参考我下面这篇文章：
Y小星：项目管理（PMP）重要知识zhuanlan.zhihu.com
了解产品管理流程、开发及测试流程，有助于全局整合与管理项目
管理、经济、技术、财务等理论和方法
（2）行业背景&专业产品知识
- 熟悉公司或者业务所在的行业背景，便于为项目中重要方案提供决策支持；
- 同时具备专业产品知识将有助于方案决策、项目工作量评估以及工作监控，更好的协调产品、开发、测试等团队一起高效完成项目
2. 能力储备
优秀的项目经理需要具备领导能力、演讲能力、高效的沟通能力、跨团队协作能力、前瞻力、创新能力、风险意识、谈判能力，这里就不详细展开了
二、 项目管理实践
接下来依次按照项目阶段，我们从一个完整的项目周期的角度来看看项目经理在每个阶段需要做什么事情
首先，项目经理在每个阶段都要做的事情有：
- 计划更新：包括总体计划及双周滚动计划的更新，需要明确每项工作的完成情况，实际完成时间、是否延误（延误原因、解决方案）、下一步推进计划等
- 周例会、阶段会议、小组会议、专题会议召开
1. 项目启动：
即项目准备阶段，项目经理组织召开项目启动会（这里实际和PMP可能会有差异），制定项目章程并识别干系人，准备好项目前期需要做的事情
（1）项目启动会
项目启动大会是项目开展的重要标志之一，举办适当规模与规格的项目启动大会对项目的好处有：
§ 在公司范围内知道项目已经启动，起到项目宣传的作用
§ 明确项目的阶段以及关键里程碑以及项目的实施方法
§ 明确项目在公司的重要性，强调各种资源的投入保证，起到确保资源的作用
§ 明确各种与项目相关的规章制度
§ 领导到场并致辞，起到鼓舞士气的作用
§ 准备相关的会议资料以及相关的管理制度：PPT为主的会议资料 (项目必要性，项目的相关方案，项目的项目计划，项目的实施方法，项目的组织架构，项目的规章制度、项目的奖惩制度）
§ 这些资料与主要领导沟通，让他们对项目有高屋建瓴的理解，并且经过领导审核并确认，必要的时候帮助领导编写演讲稿
§ 协调各方人员的时间，主要是双方（几方）领导的时间
§ 最终确定大会的参加人员，大会日程，主要内容
§ 协调人员布置会场，安排座次
§ 打印相关资料，一般情况不必每人一份，领导有就可以了
（2）制定项目章程
- 可以从项目发起人获取项目前期的文件，比如sow、项目策划书、合同等文档，结合公司项目管理规范、模版等，制定一份符合当前情况的项目章程，这份文件也可以由项目经理来写，但要由项目发起人审批
- 制定项目章程的作用：明确项目开始和边界，并确立项目的正式地位，以及高管对项目的支持
- 项目章程会包括：项目背景、目标、范围、相关方、关键约定、项目实施方法论（计划、沟通、会议、问题、文档、风险、变更、质量、知识等管理）、项目组织与职责、项目计划及制度、项目关键文档（问题跟踪表、风险报告、变更申请表等）
（3）识别干系人
需要在项目期初识别出会影响项目决策的人员，项目经理需要输出相关方登记册
（4）其他
- 项目组织准备：确定项目组关键用户与内部顾问并成立项目组织（与PMP有偏差，实际应用中主要是避免拖延项目进度，提前规划和配置）
- 工作环境准备：项目组最好集中办公，选择合理的工作场所、办公设施等
- 项目文档模版：涉及项目过程中的文档，比如调研问卷、调研报告、PRD、功能设计、流程图、方案、原型、测试脚本等
- 系统环境检查：这块主要考虑服务器资源准备需要时间，尽可能提前申请、采购、检查与安装，避免影响项目进度，技术可并行完成
2. 项目规划：可以理解为项目设计阶段，包括计划和方案的设计，这一阶段需要做的工作也比较多（以下没有完全严格按照PMP去做，互联网项目周期紧张，仅列举关键的任务）
（1）制定项目计划
由项目经理制定，主要是作为项目执行的依据，一般会包括项目总体计划、阶段计划、项目周计划，每一项子计划需要明确责任方以及协助方。需要注意的是，这里输出的只是项目的整体管理计划，后续会在项目过程中陆续输出其他管理计划。其他管理计划比较灵活，可根据项目实际情况进行编制，比如范围、进度、成本等9领域、需求管理计划等，需要不断更新项目管理计划
（2）项目范围管理：项目经理需要组织团队调研分析，确认方案及项目范围，并做总体汇报
需要带领团队完成调研并输出调研报告，主导项目进行流程分析确认并输出蓝图方案，与项目组及高层进行总体汇报，确认方案后输出PRD等文档明确项目范围，并进行WBS拆解详细工作任务
（3）项目时间管理：这部分工作需要比WBS更明细一些，一般软件开发会再分解为功能清单或开发清单，并进行人天评估与项目进度计划编制（确认每项细分工作的先后顺序、资源、逻辑关系等），这部分工作成果可以作为双周滚动计划的参考依据
一般可以按照产品一级功能—产品二级功能…去拆分，对于功能清单的最小颗粒度为接口或功能，开发清单则会更细致一些
3. 项目执行：
这部分不从PMP展开了，感觉与实际有些偏差，项目经理在这个环节最重要的是带领团队按项目计划开展高效开展工作，需要结合前期制定的一系列计划。本阶段涉及到业务、产品以及测试流程，主要关注项目组本阶段的工作：接口/功能/原型图设计—技术开发—单元测试—系统配置—联调测试—压力测试—集成测试—数据准备—用户培训—上线检查—切换上线
项目经理需要在此过程中具备高风险意识，快速识别项目过程中的风险及问题，并及时协调解决方案，如出现延误需要随时复盘并采取措施，判断是否会影响项目整体进度，或申请变更、及时汇报等。还需要注意以下几点：
- 功能及原型评审时注意控制需求，测试阶段也需注意
- 及时与技术同时沟通，了解技术进展，注意团队协作
- 尽可能使用自动化工具管理项目，比如项目管理系统、看板软件等
- 注意过程中项目文档的产出，避免事后补录
4. 项目收尾：这部分主要是将项目文档进行归档，确保项目资产，复盘并总结经验教训
三、 项目管理工具
贴一个链接，虽然实际中用到的比较少
作为甲方，在项目管理的时候有什么好用的工具？www.zhihu.com
四、 其他项目管理技巧
1. 关于沟通：我一直认为项目管理最重要的就是沟通，项目经理的沟通对于整个项目起到的作用非常大，主要会涉及到几类角色：
- 项目发起人及高层：明确他们的期望以及项目目的，在项目过程中要保持定期沟通，千万不要觉得领导忙不打扰于是自个儿闷头解决问题，保持定期汇报，遇到需要相关同事及领导协助的事项及时提出。当然要把握度，什么该说，该怎么说，以及对方可能会问到的问题提前想清楚，并且体现自己提前思考的方案，期望对方做的事或达成的结果
- 项目团队：与产品经理、技术、测试等项目同事做好沟通
- 其他项目相关方：比如业务方、客户、关键用户等
主要体现的是全局沟通能力以及情商，需要在实际项目中不断总结
2. 团队管理
我管理项目有个风格，希望项目成员能够主动高效的完成自己的工作任务。对待不同性格的成员要采取不同方法，有的驱动性比较强，就把项目中需要主导的工作交给成员去负责，有的被动但做具体的工作井井有条就可以做具体执行的工作，对于爱偷懒的项目成员要定期给一些指标去约束。最重要的是，关注每一个成员，并认可他们所做的工作，管理好的效果就是大家能够自愿主动的做工作。项目氛围一定不能过于压抑，容易造成项目离职率较高（除其他客观因素）
3. 项目buffer
项目经理在做计划和预算的时候要给自己预留一定的buffer，当发生风险时，可以给自己缓冲空间
先整理这么多，后续再补充～
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