怎么管理能力比你强的下属？

假如你的下属业务能力很强，思维也很活跃，在不压制下属能力的情况下，如何有效的管理，既让下属能充分发挥能力，也不影响自己的地位？

热心的小回应 · 2021-1-25 14:16:32

首先需要明确的是，遇到能力比自己强的下属，应该是件值得开心的事情。对于管理者而言，识人和育人都是领导力的重要体现。
而下属的能力比自己强，多数情况下会体现在技术层面（业务能力），比如：

你是技术总监，在攻克技术时，下属经常提出了比你更好的方案，这时候你的处境显得有些尴尬；
你是总编，需要保证编辑部输出更多爆款文，但自己的文章数据平平，而下属经常写出爆款，这时候你在提建议时就会没底气了；
……

类似这样的情况，很多的管理者遇到比自己厉害的下属时，往往容易困在里面，总觉得下属对自己有威胁，害怕自己地位不保。
其实是完全没有必要的。
对于管理者而言，比较重要的能力包括有，技术技能，人际沟通能力，以及规划统筹能力。这三者相辅相成，对管理者而言，都是缺一不可的。
但随着你担任的岗位层次不同，三者所占的比重也会有所变化，并且，随着管理职位上升，技术技能比重越来越小，你的规划统筹能力越来越重要。
比如，当你只是基层管理者时，能够体现你的能力的，是技术技能；但当你成为中层管理者后，你的规划和统筹能力占主要，这时候只需要掌握技术技能的精髓即可，往上，更是如此。
所以说，很多时候不是下属不好管理，而是管理者没有跳出格局，将自己局限在技术层面，而忽略了其他部分。
对于管理者而言，能让你走得更远的，还是要加强自身综合能力，特别是沟通能力以及规划统筹能力，而技术，则可以放心的交给更优秀的技术人才去做。这才是管理者的应该有的格局。
如果你一直没办法解开自己的心结，紧盯着技术不放，其实不管对你自己，对团队以及公司，都是种内损。
所以，当遇到能力比自己强的下属时，就大方的承认这个事实吧，这本身没什么不好的。
作为上司，如果懂得将下属的能力和价值都挖掘出来，也是你懂得用人的一种体现。
怎样将能力比较你强的下属实现价值最大化呢？
1.了解下属性格，去启发他，而不要一味的打压
看到回答中有人提到对下属进行打压，其实这是很不明智的方法，打压下属，不但起不了什么作用，反而会引起下属反感，降低工作积极性。
当然，如果下属依仗自己有一定能力而恃才傲物，确实需要管，对其进行约束。
但最好的方法还是，先了解对方的性格，与其多进行沟通，让他了解并理解你的想法，来达到共识。对方明显存在的毛病，则可以通过先鼓励，后进行启发，具体继续往下看。
2.让下属明确的知道团队方向和目标，自主制定计划并执行
很多时候，下达了任务，下属却没有到达自己的期望，甚至是相差很远，很大程度上是因为下属不明白做这件事的目的是什么。
在管理比自己能力强的下属时也是同样的道理：
①让他知道为什么而做
为什么而做，主要让下属知道，自己现在做的事情或者计划要做到事情，与企业战略目标有怎样的关系。而不仅仅是做好眼前的事情，薪资到手就可以了。
让下属知道自己是为什么目标而努力的，让他感受到工作的挑战性。
而如果他不知道你安排的工作目的是为了什么，或者说他不明白自己是要解决什么问题时，这时候他很有可能感到气馁，觉得工作没有动力，上司说什么就做什么，为什么总是安排我做一些没有技术含量的工作等等。
②适当放权，让他可以自主掌控自己的计划
具有一定能力的下属，在明确目标后，可以适当放权。
比如，可以让他自主掌控自己的节奏，将潜能尽可能地激发出来，出色地完成工作。这样不但可以让他从中获得成就感和满足感，同时可以使他的价值实现最大化，协助你实现团队业绩最大化。

3.要求定期汇报工作情况，并为其提供相应的反馈或建议
前面所提到，要进行适当的放权，但在放权的同时，一定要让下属定期汇报工作情况，否则下属容易松懈或管不住。
你可以设定几个关键指标，让下属根据这些关键指标来汇报工作情况，然后对他的汇报情况进行提问，特别是你对数据有疑惑或不满的地方，追问原因（追问下去直至你满意），然后基于这些，进行指导和反馈。
总之，让他知道，哪些地方没有做到位，哪些是需要修改或进步的地方。
这里需要强调的是，关键指标一定是动态变化的，没有必要一直死磕着某个指标，而是根据具体情况去做调整。
4.给予情感上的关怀
这点很好理解，除了在工作上让他获得满足感之外，在情感上也让他感受到关怀。
比如达到KPI，不吝啬多夸奖下属，鼓励他大胆的去做。
还比如，除了工作上的事情，生活上的也对其有一定的关怀等等。
总之，一位好领导，一定是懂得分配资源善用人才，而不是事必躬亲，害怕下属抢风头。
聪明的领导，也会巴不得多招几个能力强的下属，壮大自己的团队，实现业绩最大化。
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热心的小回应 · 2021-1-25 14:16:33

马云：“领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。”
对一个领导来说，能力不是最重要的，重要的是角色定位。领导者要用他的价值观、眼光、胸怀、实力去管理下属。
领导的角色是“管理”，讲的是管理能力，下属的角色是“执行”，讲的是执行能力，管理能力和执行能力，是不能比高低的！
领导所拥有的，不仅仅是一张名片，而是实实在在的权力。领导不是靠头衔服众的，是因为他有有资源分配和人事任免这两项重要的权力。
领导最大的作用就是把握大方向，在这个大方向的基础上，控制整个团队。
职场上，能力强的下属带给你的喜悦感，很快就会被冲击感、紧迫感所代替。随之而来的是不安定感、不安全感。因为能力强的下属，都有如下特点：
一、工作效率高
能用最短的时间，保质保量完成工作；
二、工作灵活有思路
能力强的人脑子灵活有思路，不墨守成规，一项工作有多种解决方法，他总是能从中找出最有效的办法来；
三、有很好的模范带头作用
这一类人对团队有很好的带动作用，他们不仅让领导感觉到紧迫感，让同事也会生出危机感，不得不奋起直追。不知不觉间，团队工作氛围变得紧张起来。
四、发展空间大
大部分能力强的人脱颖而出是早晚的事，这种人你不会笨到和他结下梁子吧。既然压不住，何不顺水推舟给他提供适度的发展空间。
虽然服从、乖顺的下属好管理，但他们工作往往缺少那么一点创造性，能力上有点欠缺。任何单位或者团队，领导能力再强，毕竟精力有限，还是需要能力强的下属来帮助完成工作任务，越是重点工作和重大项目等急难险重工作，越需要能力强的人冲上去独当一面。
怎么管理能力强的下属呢？
一、知人善用，好刚用在好刃上
领导管理，贵在知人善用，让下属各尽其才。“用人不疑，疑人不用”。你是领导他是做技术的，你要做的就是最大限度的发挥他的价值，给予激励政策，待遇提到，要做知人善用的伯乐，各尽其能，充分发挥每个人的特点特长，最大限度挖掘其潜力潜能。下属越强领导应该越高兴，他干得越好，对团队贡献越大，而成绩是大家的，在单位上司那里，这成绩就是部门或团队领导的。
二、人无完人，指出他的不足
如果做为领导的你能力确实弱，能力强的下属不会甘居你之下，会给你的管理带来麻烦。这时就要找准他的弱点，这种人一般爱表功，人缘不太好，那就把他边缘化，给他降降温，让他“英雄无用武之地”，让他知道饭需要一口一口地吃，急功近利不能长久。
三、坚守底线，该出手时要出手
一个团队的管理者，管理需要智慧，也需要必要的手段。业务能力弱一点不要紧，关键是管理能力不能弱，不然如何领导团队？要让他知道你的底线：这里我是老大，可能我这里庙下，装不下你这尊佛。
四、拿出气魄，善于知人善用
能力强的人，压是压不住的，一旦羽翼丰满，只要瞅准时机，他们自有“此路不通就另辟蹊径”的智力和智慧。既如此，何不在上司那里多美言，言明这个人能力强，更适合其它部门的工作，说服上司要“”好钢用在刀刃上”。
五、强大自己，关键时刻出手
打铁还需自身硬，底气是最好的“护官符”。作为领导，让自己真正强大起来，对本部门的所有工作都能做到得心应手，才能有不怕任何人撂挑子捣蛋的底气。无论什么情况，自己一出手，就让下属心服口服，不敢炸刺。自己强大，是解决类似问题一劳永逸的办法。
工作能力强的人自有别人所不能及的长处，他们一般具有聪明、做事利索、办法多、有韧劲的特点，这些素质用在工作中，往往达到事半功倍的效果。但他们的缺点也往往比较明显，那就是眼高于顶，并有些急功近利。做为管理者，既要用其所长，也要用其所短，用自己管理者的优势，以己之长，用好他，收服他！

热心的小回应 · 2021-1-25 14:16:34

管理的本质就是把人和事做到充分结合，作为一名管理者，为了能更好地管理能力强的下属，就更要实现人和事的充分结合，明确以下的几点。
一：人是管不住的
没有经验的管理者，经常会工作中产生一种主观情绪——员工不太好管。然后，开始私下抱怨，现在的年轻人，工作态度越来越不积极。
其实，这些管理者都没有弄清楚一个问题，人是管不住的。
既然管不住人，那还做什么管理？我从两个方面，展开解释一下。
首先，从人的本性来讲，没有人喜欢被管理，更没有人喜欢被定义。不信，你去私下里做一些调查了解，哪怕是那些工作成绩真的不好的员工，他们也会心里认为，自己很想把事情做好，自己并不是不努力。
这就是人性，很少有人会承认自己是不思进取的、不求上进的。所以，优秀的管理者，都懂得研究人性、尊重人性，而不是对抗人性。
其次，从实际工作出发，一个员工加入一家公司，是想获得更好的发挥空间，获得更好的福利待遇，让自己的长处得到发挥，做自己擅长的事。
如果没有这些前提，无论我们的级别有多高，都没办法对员工做要求。
二：用事来管人
所以，经验越丰富的管理者越明白，人是管不住的，要想管住人，首先是要管住事。所谓对事不对人，也是这个道理。
接下来，我说一个案例：
张总从 2018 年开始，先后经营了两家服装店。一家在北京，一家上海。同时，招募了两位店长，我们暂且称为北京店长和上海店长。
因为长期以来的地域偏见，大家都说北京的年轻人更拼，更愿意加班。所以，张总以为北京店的业绩，一定会比上海店更好。
但在第一季度业绩盘点时，张总大吃一惊，发现结果完全相反：
首先，北京店的顾客平均停留时间，明显低于上海店；其次，北京店的会员注册率不足上海店的 50%；第三，北京店二次到店率不足上海的 30%。
至于销售额差距，就更不用说了。
为什么两家店的差距这么大？而且北京店的选址要明显优于上海店。张总认为，这背后一定有明显的管理问题，就开始深入店面进行调查。
两周之后，张总心理有数了。
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热心的小回应 · 2021-1-25 14:16:35

首先，你属管理层，下属是执行层。不要跟下属拼技能，如果下属技能比你强，那你应该高兴，如果下属连你都不如，那你请他工作干嘛？
对于一名管理者而言，技能不是唯一的考核标准，而是找到自己的角色定位。
推荐你听
实操管理学在线收听-mp3全集-蜻蜓FM听财经领导要求管理能力，下属要求执行能力

运用这门课程中关于“领导力”的管理系统得知：

定位不同，要求不同。不必放大下属的技能亮点。管理者除了技术技能，还应包括沟通协调能力、统筹规划能力，而随着职位的不断提高，这三者的比重也不一样。所以，大可不必纠结这个问题。
课程中还提到领导定位技能：

比如在自我定位与自我修炼中提到：
1、高层管理者的定位：他们决定着企业的方向、政策和文化。
2、中层管理者的定位：管理关键在中层，他们起着“翻译”和“驱动”的作用。
3、中高层管理者的自我修炼项目：思考、表达、自我学习、情绪和行为、心态和敬业。

也涉及到：如何学习领导力

推荐给有需要的小伙伴们，上面课程链接里都会有讲到，我就不做一一推荐了。

热心的小回应 · 2021-1-25 14:16:36

嗯嗯……从这个问题来看，说中国有权术无管理，那是一点也不假啊。

首先，我们得学会正确的破题。
这个问题，等价于：假设你是汽车方向盘的话，如何看待一盏超亮的车灯？如果你是汽车座椅的话，如何看待一个超高效率的变速箱？

正确答案难道不应该是“啊，这么棒的零件在哪？赶紧装我车上！”吗？

你干嘛要压制他？你干嘛担心人家把车灯装方向盘轴上、用变速箱当驾驶员座椅？
现代社会是一个讲究分工的社会。

没有人是全能的。因此有些人要懂设计懂力学懂材料，懂各种直接影响产品质量的技术，懂各种产品营销、危机公关等等方面的技术；而另一些人要知人善任、合理安排资源……

枪手、炮兵、坦克兵、导弹部队……雷达兵、通讯兵、懂密码技术/情报搜集的技术人员，懂情报分析的参谋……诸多专业人士拧成一股绳，这才能在司令部的指挥下取得胜利。

请问，身为司令，你干嘛要和狙击手比枪法？身为皇帝，你干嘛要和木匠比围棋段位？

你，为什么会害怕一个下围棋比你强的木匠，抢了你的皇位？
很显然，凡问出这个问题的管理人员，他就是不称职的。
因为他连管理者的职责都不知道——不知道“管理”管的是什么，不知道做“管理”之前需要学什么。

他就是赶鸭子上架，莫名其妙掌了大权。
不知道为什么他会上位，不知道他的工作内容是什么，不知道那一票子下属都会什么、是来做什么的。

所以他才会恐惧：“哎呀村头王木匠下棋比我好，我这个村长怕是干不长了吧？不行！我得把他弄走！”
这种无知，在中国是普遍的。

正是这种彻彻底底的荒漠，这种普遍的低水平，使得这类“如何正确的嫉贤妒能”问题可以堂而皇之的出现，使得大批大批的权术支持者直白的推崇“武大郎开店”……

咱换个场景。
假如有个程序员，他在StackOverflow上提了个问题：“哎呀当年没学好，老板让写个程序统计这个月的销售总额我怎么都搞不定。现在他招了几个新人。我看那几个孙子行，说不定真就让他们搞出来了。谁能告诉我，我该怎么保住我的饭碗？我该怎么让他们听我管、不要老挑我过去写的代码里的毛病？”

你猜，StackOverflow上面，是让他趁早滚蛋、趁早改行的多呢；还是劝他辞职回家、重修计算机的多？

有没有可能……像中国这干子管理一样，七嘴八舌的……
——让他们滚蛋。不听话的新员工就不可能是好员工！
——你要树立权威。不听话还了得！联合其他草包，告他的黑状！
——要么大家全都什么都不要做，要么趁早让他们滚！敢挑老员工的刺儿，这还了得，翻天了都！

如果连这种言论都能堂而皇之的出现，这是否足以证明，这个行当，早烂透了？
是否足以证明，这个行当，初级水平的程序员都是稀罕物？

你看，任何一个还有几个能人的行当，都不可能容忍这种事，对吧？
那么，为什么“管理”这个行当，能让这种言论当道呢？
管理，究竟管的是什么？

很简单，管理，管的是资源的整合和配置——无论人、物还是时间、精力，在管理学看来，都是一种资源。
因此，现代公司才会有一个“人力资源部”。

管理者的职责，就是整合身具不同技能的一堆人力资源，给他们配置必要的物质、时间、环境等各种基础资源，帮老板完成产品生产、推广、运输、销售等不同方面的工作任务。

——小张擅长演说，是个搞推销的人才；但他喜欢玩小聪明，贪心有些重，我得盯紧点。
——小李鬼点子多，接下来要和XX公司竞争XX市XX商品这一块的市场，得让他搞个方案。啊，这家伙拖延症晚期，我得给他个紧凑的时间表，得经常找他卡卡进度……
——小王技术精湛又踏实肯干，刚完成了某个难题的攻关。可惜，他不善言辞，别人争权夺利，他无动于衷。这人得留住，不能让他寒了心。嗯，给他加一级工资吧……
……

你看，这一班高人，如果你会用，能聚成一个团队、能拧成一股绳，那就是无往不胜的利器。
会用人，能合理调配资源，这就是你的价值。

这个价值，是只会信口开河的演说家能胜任的？是满脑子奇思妙想但却永远落不到实处的空想家能胜任的？是只管自己埋头干活的老黄牛能搞定的？

那你干嘛要担心老板把车灯装方向盘轴上、把你这个方向盘扔一边？

你连自己的价值何在、职责为何都不知道——养你这种领导，难道是老板嫌自己钱太多事业太成功，所以得找个累赘弄块绊脚石坑自己栽个跟头玩玩？
明白了自己的职责何在，你才知道该加强自己哪些方面的能力、从而使得自己胜任自己的领导职务、从而使得你敢自信的说——这个领导的位置，舍我其谁？！

中国从不重视leadership的培养。因此绝大多数人都会本能的倒向“权术”。
然而，从你嫉贤妒能的那一刻起，你已经和leadership毫无干系了。

而且，现代企业分工越来越细；leadership只是其中的一个方面，它起码可以让你不惹人厌；但想要带好一个团队，你必须有management方面的知识——不然你那套叫传销。

注意这里我刻意用了外文单词。这是因为，中国在这方面实在乏善可陈。
我们从未发展出过管理学。历朝历代，全都深陷于权术这个小道之中，内斗的不亦乐乎——然后被穷人/外敌一波推平。

不要再重蹈覆辙了。不要搜中文的领导/管理，绝大多数是些内斗/权术的陈词滥调。

想要搞好管理、当好领导，真正去读几本管理学著作吧——注意我说的是leadership/management。别回头又钻厚黑学里面去了。
举例来说，当年外资进来之前，中国软件开发只会一招——封闭式开发。
顾名思义，封闭式开发就是把程序员统统“拘禁”起来，在程序写出来之前，所有人吃住都在一起，啥时候软件写完啥时候结束——坊间还有个笑话，说某黑老大听说游戏赚钱，找程序员帮人家写游戏。结果第一个磨叽了半年，跑路了；第二个折腾了许久，消失了。最后黑老大怒了，把第三个囚禁起来，好茶好饭招待，夜总会头牌日夜陪伴：但有一样，这个游戏程序非写出来不可。写不出来就卸他一条腿。
当然，这可能只是个笑话，嘲笑那种粗暴愚蠢的“封闭式开发”的。

很快，外资企业进来了。然后我们才知道，原来人家员工的确一周五天每天八小时，而且公司还供应免费饮料、还有健身房花园之类，累了困了可以丢下工作进去玩一会儿。
这样“散养”，人家的工作效率还是比我们高得多得多。

那时候，起码在我熟悉的深圳，几乎每一家新公司都以“有屋顶花园、健身房”“免费咖啡”为标榜，以吸引人才加盟。

但是，给人免费喝咖啡，就能识别他的工作能力如何、搞定如何“知人”这件事了吗？
你看，知人善任；想“善任”就必须先“知人”——已经有很多在我评论区跳的了。

没错，“知人”是个极难极难的技能——凡气急败坏在我评论区跳的，不用想，都是不打自招的无能之辈。
想要有效管理一样事物，你首先就要找到途径去“量化”它。没有量化就没有管理。

而“量化”本身，在管理学里就有许多套方法论。

比如说，软件公司里，员工需要每月填写报告单，写自己完成了什么任务、这个任务都有哪些功能点。
程序员的任务产出是源码，源码最终都要提交到源码管理系统，这个系统又和bug管理系统联动。
测试组发现了bug，就会提交给bug管理系统；这些bug发生在哪个项目的哪个模块，在bug修复后就能相当程度的反映出来。

于是，对管理层来说，哪些员工完成的任务（功能点）多、代码质量高（bug少），就是一目了然了。
当然，这可能造成接到“繁难任务”的人吃亏，因为他完成的功能点少但难度大、易出错。那么项目经理就要在给这个任务标记一个比较高的价值，不然大家肯定都会绕开这种任务。

中层管理人员要分析所有这些数据。
比如，如果项目经理认为一个任务需要3个月完成，我一个月完成了；那么项目经理就要报告，是他工作量评估失误呢、还是我能力特别强。

这个报告我一定会如实填写，因为它能反映我的能力，给我赢来更大的好处；而项目经理也得如实填写，否则他等于承认自己判断失误。

不仅如此，如果一个任务我两周完成了，这个月我歇了一周什么都没干，那么中层管理人员就必须问责项目经理——你们是闲着没事了呢，还是怎么回事？他的工作为什么不饱和？

而我此番操作把自己弄了个工作“饱和”，在合理的制度下并不会吃亏。因为完成的功能点多啊。哪怕不计件，起码工资也得涨一级了吧？岗位是不是也最好调一调呢？
你们分什么工作，人家都三下五除二，这显然能证明你给人家安排的工作，对人家来说太简单了；因此，当然就应该调一个更适合人家水平的岗位——理所当然的，加薪吧。
效果如何呢？说说我的经历。

2004年，我初到深圳。因为毕业院校不够亮眼，加上我也不知道自己的水平算哪个档次，因此第一份工作，我只敢要5000。
这是家香港公司，我还是外派华为，这就更够不着了——想管理，它的手都没那么长，对吧。

但是，只要你想，办法总比困难多。

我不知道他们是怎么知道的。反正我一个字都没提，第二个月，公司开给我的薪水就涨了一千；第三个月又多了一千。随后，我的薪水一直在8k左右徘徊——直到我离职前后，打开订书针封着的工资条，我才知道他们给我开了比我要求高60%的工资。
这还是因为当时我应聘的职位工作内容简单，上限如此。

11年，我在另一家公司工作。这家公司的老板是美籍华人，不会说普通话。会议上讲话，怕我们听不懂，很勉强的用夹杂了很多英文的广式普通话一字一字往外嘣。
同样的，工作三四个月之后，不需要我提，薪水在原本合同的基础上又上调了50%，达到公司技术层第一梯队水准。
混的公司多了，我慢慢明白了他们的一部分手法。也就是上面提到的那套制度。

这套制度考虑了每一方的利益，把每个人的“人性弱点”都利用上，机械化、自动化的完成了“知人”和“善任”。一条龙服务。

正是这套制度，使得我这拙嘴笨舌、不好意思要高薪的家伙可以高效、准确的被识别出来，委以重任，报以高薪；也可以使得那些不思进取、没什么工作产出的家伙被迅速识别出来、并加以驱逐。
——人才，有的时候也不知道自己是人才。而发现他的才能、提拔他，这本身就是leadership的一部分。
个人发展与领导能力的考核以及企业前景，就这样出乎意料的被连接起来，和谐而统一。

当然，我不做管理，这套制度的更多精妙之处，我这外行是说不清的。

很多人从中尝到了甜头。
不仅是我这样的技术人员。管理人员的“管理才能”比“技术能力”更为飘渺、更加难以量化；但这套系统同样可以精准识别然后机械化的提拔——机械化，所以精准、高效，所以无可遏止：你能力到了、成果出来了，不提拔都不行。
起码直到中层干部，这一套都是行之有效的。

因此，当时的企业自发的、如饥似渴的学习这门技术。

没错。管理也是一门技术。一门同样需要深厚数学功底的、人文与工程并重的技术。
它也是个大工程。是西方企业积累数百年、经过无数修正、优化，这才慢慢积累起来的、一套极为严谨复杂的大工程。
不逊色于曼哈顿计划、足以充实国本的大工程。

因此，据说某公司当年就是花了极高价格，从intel购买了它们的整套管理体系。
因为凭我们那瘠薄的管理底子，从头搞起这么一套东西……比从头写一套操作系统不轻松。
起码在广东，就有无数企业觊觎着这套管理体系。
有不少人因为盗窃这套管理体系的资料、开课给其他企业讲解这套系统的设计思路而上了被告席。他们不光给了该公司巨额赔款，还有人因此锒铛入狱。
耳濡目染之下，连我这种两耳不闻窗外事的书生都窥得一丝精髓，何况有志于此的那些高人们？

这套精妙的管理制度，就这样被频繁在不同企业间来回跳槽的管理者们带了出来，带给了中国企业。
虽然他们大多也不知道它的全貌；但可以原样拷贝嘛。你拷一点，我拷一点，凑起来就差不多了。大概吧。

但这毕竟是“知其然不知其所以然”。范本在时，它似乎工作的很好；但一旦范本不在……
这种制度很快在中国变了味。因为没有人领会其精髓，不知道如何通过统计学识别“刷KPI”之类异常行为。
尤其在外资纷纷撤离的现在，拷贝模板不再，国内企业的管理水平便以肉眼看得见的水平急速下降。

狼性、放任员工以各种手段刷KPI、可笑的以代码行数之类指标当KPI、手机壳领导、996等事件，标志着管理量化能力的急剧下降。

没有量化，就没有管理。
没有管理，就只有粗放型的996——以及囚禁式……哦不，封闭式开发。

相信我。再这样下去，囚禁式开发也会回来的。

怎么管理能力比你强的下属？

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