HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？

zhihu用户 · 2019-5-18 03:47:23

首先，我个人的观点，HR并不一定要追求专业。

我浅薄的认为，很多对于专业的看法过于执着，反而忘了HR的本业。HR不是程序员，也不是四大的审计员，不能靠写了几行代码解决几个bug来看是否专业，也不能靠衣着是否光鲜PPT是否讲的生动来看是否专业。
甚至对于HR而言，我觉得专业不是一个很好的指标。很多时候对于专业的执着反而容易“着相”。

用我最喜欢的扁鹊的故事来打个比方。

一次，魏文王问扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王又问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里；而我是治病于病情严重之时，一般人都看到我在经脉上穿针管放血，在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”

假如你要用专业两个字来评价这三兄弟，我估计从普通人的视角来看扁鹊是最专业的，他技术高超手法先进能做大型手术，活脱脱一个技术骨干业务带头人。他的俩哥哥？看起来适合去社区小诊所。

假如所有的人都认为这就是好医生，在无影灯下穿着白大褂戴着口罩拿着手术刀专心致志的对付创口旁边还有个美女小护士紧张兮兮的擦汗，那我们就忘了，医生是干啥的。

HR同样如此，如果我们不停的运用各种名词，从无边界组织到OKR，什么火谈什么，头头是道就是专业，那我觉得这就是着相。

德鲁克这样说过：

在职能和专业工作上追求高手艺也有一种危险，这这样会使人的眼光和精力离开企业的目标。职能工作本身变成了一种目的。职能管理人员变得不用对企业的贡献来量度自己的工作，而只是用自己的专业手艺准则来衡量自己的工作，这样的例子多得不可胜数。

好的或者合适的HR人员，本身当然在专业上非常优秀，但是他未必会表现出来，而且在企业之中，真正优秀的HR人员，确实应该是“隐形”的。
我引用楼上 @AIGhost 的这段话：

在公司里是隐形的，大家感知到，即不明显，但你有困难时，会想到求助HR的帮助；HR做到帮助公司整体的业务前进；

好的HR，在我看来，是善于隐藏自己。如同扁鹊的这俩哥哥，看起来就是社区医院的水平，但是能保证那个社区小病即时治，大病能预防，就是做到了位。一个管理良好的企业不需要HR出来做英雄用各种新鲜的管理方法来翻江倒海，只要你在合适的时间合适的地点做到了位就行。

我举个HRBP的例子，有一次我领导跟我说，最近需要和某位业务人员谈试用期转正，要有警惕心理，看他反馈，目前来看他没做出什么业绩，如果他态度不好，就考虑辞退。
试想一下，如果最终辞退了他（这是个苦力活儿），一定会涉及到各方面的沟通，忙的鸡飞狗跳谈赔偿来回折腾到死，最后终于把事儿干成了，好像HR就专业了是谈判专家了。
如果换个角度来看，在他入职之后就经常有意无意的了解到他的情况，跟他谈心了解是不是有什么心理障碍还是资源不够，他的直属领导有没有切实按照他的实际情况去辅导过他，跟同事了解对他有什么看法他能否融入团队。
如果确实这些事情HR做到位了，很可能这个人就不需要走了。在这种情况下，HR不去谈判了拿不出业绩了做不了英雄了，而且反而看起来整天在跟人闲聊，一点也不专业了——
但是这就是HR该做的事情。

另外，对于HR路在何方这个问题，其实我一直没有去想。我只问自己俩问题，你是否在为企业创造价值？你会不会被AlphaGo取代？
只要这俩问题我能有很好的答案，我就不担心了。

zhihu用户 · 2019-5-18 03:47:22

被誉为HR之父的David Ulrich最早提出了人力资源的四个角色这个概念。也就是作为HR，应该如何定义自己的角色。HR并不是“干招聘的，干培训的，干薪酬考核的......”

他从两个维度来梳理HR应该做的事情。

战略层面：你干的工作是日常性的还是策略性的。

流程层面：你工作服务的对象是人还是流程。

和人、策略相关的，是变革发动器；
和人、日常工作相关的，是员工的代言人；
和流程相关、日常工作的，是行政管理专家；
和流程相关、策略的，是业务的战略合作伙伴；

这就是HR的四个角色。

围绕这四个角色，无论我们是招聘、培训还是薪酬，其中都存在策略性的部分，也都是有关注流程和关注人的部分。所以每一项工作都可以从这两个维度，这四个象限去考虑。

后来我基于这个模型做了一些改造，我认为流程、人、日常、策略这四个元素交汇的核心应该是企业价值。

我们所有HR的工作都要围绕企业的核心价值、核心诉求出发，去考虑它的策略性、考虑人、流程优化的相关性问题。

在此，我想详细解读David Ulrich在这个论坛上的核心想法。

① 人力资源不仅仅是人力资源。

David Ulrich提出，人力资源工作的重心不在于招聘、薪酬、福利这些传统活动，而应该考虑给企业带来什么结果，创造什么价值。

这符合这个老人家一贯的思维方式，他是从三万六千英尺的高空去看人力资源的工作。

那么这个结论对不对呢？一定是对的。

企业本质上没有人力资源的问题，企业只有业务的问题。只有我们理解、解决了业务问题，才能解决人力资源问题。或者说是因为业务的问题而衍生了许多人力资源问题。所以人力资源所有的问题都要回到业务的问题去理解和解释。

这就是Ulrich所说的"人力资源不止是人力资源"。如果一个企业不成长、不发展、不变革，它是没有人力资源问题的。

我们想想，个体户是没有人力资源问题的。当你从一个个体户变成一家有10人、100人的企业，你会发现，人力资源问题会越来越多。你需要去分配、考核、增加新的人手，招到合适的人，还要防止他们小偷小摸，所以你会制定各种不同的政策和制度去约束他们的行为。所以人力资源所有的问题都是因为企业的增长和扩张带来的。

② 我们一定要去理解、了解人力资源究竟创造什么价值，它创造的价值点在什么地方。

这是David Ulrich提出的第二项观点。那么，将他的学术思想运用在实践中，该如何来解释呢？

答案就是人才供应链。“企业HR真正创造的价值是帮助企业打造一条可持续的人才供应链条。”

在很多我的书籍和演讲中都谈到过，企业有内外两条供应链：

一条是内部供应链。从企业的人才规划、人才盘点，到人才培养。企业所有做组织发展、培训的这些人，使命就是帮企业打造内部人才供应链。

另外一条链条是外部供应链。从组织、人才策略、人才的能力盘点到人才的招聘。企业中负责招聘的部门，使命就是帮企业打造一条持续的外部供应链。

Ulrich在他的演讲中谈到HR真正创造的价值在于三个方面，而这三个方面都符合我讲的人才供应链。

这三个方面是什么呢？

第一是人才。也就是什么样的人才能够满足公司持续发展的需求；
第二是领导力。也就是人才管理梯队的建设；
第三是文化。文化还需要和人才结合在一起，这也就是我们所说的我们需要怎样的价值观的人聚拢在一起，才能让组织持续发展。

所以HR的工作里面一定包含人才供应链条的打造：① 包含领导梯队。② 干部梯队的建设。③ 包含鼓励企业持续发展的良性企业文化的氛围的建设。这就是hr要做的和核心价值创造的三个方面。

当然还可以细化：究竟什么样的人才、领导力、文化才是我们所需要的。这些是解决问题，是竖的层面，从大的层面上来说，就是这三个价值输出。而这三个价值输出，都和我讲的人才供应链是高度契合的。

这样一看，Dave Ulrich的很多想法，都可以应用到今天我们所看到的实践中来，再从实践抽离出新的理论建设。

而回到我们的日常工作上来，必须记住两点：

第一，人力资源的人、人力资源部门必须关注业务。我们必须从业务的角度去思考所有的人力资源工作，这是制高点和方向。

第二，人力资源的价值输出和创造，核心在于人才供应链的打造。无论是管理干部的供应链条还是专业人才的供应链条所有这些链条打造起来可以帮助我们树立一个可持续发展的文化。从而可以创造可持续发展的业绩。

关于作者：许锋博士倍智 CEO 中国企业人才供应链管理体系与实践的开拓者。拥有10多年人力资本工作和咨询经验，2010年被评为中国市场高端专业服务最具影响力人物。曾任职怡安翰威特大中华区副总裁，华信惠悦咨询首席顾问，宝洁公司人力资源部经理等职。

推荐一个满满干货的微信公共号：倍智人才talebase（ID:talebase）

zhihu用户 · 2019-5-18 03:47:21

同意@陈雅宁的观点，不论多专业，适合公司最重要。
题目既然说除了HRD，那么还是分模块吧：
1、招聘

需求分析：能根据公司战略制定招聘计划。进阶：能根据人才市场的情况预测招聘进度并影响公司战略。
人才地图：知道在哪里可以找到需要的合适的人才，对新事物必须敏感，比如微博招聘比如未来可能有的SNS招聘。进阶：国际化视野。【广告：IT类的微博招聘可以参考@周锦增的“微招聘-我要进IT公司”微群：http://q.weibo.com/251155/invitation_11fUEHq-188e2】，
伯乐技能：熟练掌握面试等各种测评技能，为企业挑到合适的人才。进阶：能影响用人部门采用正确的测评工具。
能建立雇主品牌——此项不应单独归类为招聘，整个HR部门都应该积极推动全公司所有员工。

2、薪酬

成本分析：懂得财务知识，能分析用工成本、收入、利润、净利润等之间的关系；懂得税收政策建立最优的薪酬结构。
运营管理：能为公司建立分公司（分店/营业厅等）提供相关成本信息（包括但不限于人工成本）。
市场数据：能运用各种方法收集市场薪酬数据，保持公司的薪酬竞争力。
薪酬体系：维持公司内部的薪酬公平性
核心：能用100块的钱产生200块的激励作用

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3、培训：

需求分析：知道公司需要什么样的培训
资源分析：知道这些培训可以由谁或者由哪个第三方来完成
反馈：能建立培训的反馈体系，跟踪培训后的效果，加强对需求和资源的分析
建立培训体系，搭建人才梯队

4、绩效：

了解业务，能抓重点
通过绩效反馈为其他HR模块提供依据
建立多元化的价值观激励体系

zhihu用户 · 2019-5-18 03:47:20

关于HR，我忍不住说两句吧。（估计这个问题也已经没有什么人看，无所谓了，纯当练字）

本人也算是从码农转HR，负责过2000人公司的HR，现在是一家500人公司的HR负责人。

很多人天然对HR很反感，说HR什么都不懂，又干涉这干涉那，完全是外行人管内行人，事实上造成这样原因，业务部门与HR责任五五开吧。

首先，HR自身的问题，很多HR都不是从一线出来，而且很喜欢标榜自己的“专业性”，事实是，世界上很成功的公司，或者国内很成功的公司，很多HR都是从业务一线转过来的，或者至少HR的负责人是一线过来的，BOSS们为什么要这样做，原因很简单，HR要做好业务的伙伴（BP），因此必须要懂业务，如果你不是有公司一线的工作或管理经验的人，怎么做到业务部门的BP呢？现在国内很多HR努力的方向错了，学习的目的性错了，就算没错，在业务的学习上，无论怎么样，还是会存在鸿沟，如一个文科生的HR，他再努力学习码农的知识，他的知识基本面，他的思维逻辑面，都不可能让他“完全懂”，因为，他必须“装腔作势”，有时候这种方式成功了，他就更喜欢继续“装腔作势”了，久而久之，HR被人骂是正常的。

其次，业务部门的问题，很多人觉得HR的工作门槛很低，是个人都可以做，没有多复杂的内容，论调就是：谁不会管人，谁不会发工资，谁不会指指点点评价别人的工作做得好不好（偏偏有些BOSS就是支持业务部门这种看法，而更多的是，很多BOSS觉得自己很懂HR的原因和码农们的出发点一样，如果你遇到这样的BOSS，给你的意见只有一条，不要再在这家公司做HR了，没前途的），HR提出一个方案来，码农们说：我可以提出九十九个比你更好的方案来，也许大部分人，特别是逻辑性很强的码农会这么想，但事实上，你那九十九个好的方案，可能真的没有仔细考虑到如：公司的经营，BOSS的意志，管理的需求，公司的持续性，未来激励的空间，整体的平衡，有效的落地等等，HR其实每件事，都会影响到成千上百的人，如果真的是一个合格的HR，那怕是发一个很小的通知或者流程上的小小改变，都会考虑很久很久，并不是效率慢，而是发出来的东西要落地，要公平，要照顾绝大部分人的利益等等，当这一切一切落在头上时，HR不得不变得很紧慎，甚至很多的时候得不到公司一部分人的了解。HR的每件事，其实都和开发一个系统一样，要设计，要详细设计，要推演测试，要计算数据，要预测效果等等，但比开发一个系统更难的是，没有测试环境，没有UAT，不可以每周迭代，因为政策朝令夕改，受伤的除了员工，还有HR自己，还有BOSS，还有整个公司，如果你是一个合格的HR，这些事情一点都不简单。

小公司（100人以下），HR的确可能和行政分不开，从实际观察，很多从小公司来的员工，真的当HR是行政，这是可以理解的，因为企业的规模（除了那种又小又牛的公司）决定了HR的重要性；特别大的公司（1000人以上），HR会被人当成BOSS的走狗，事实上，很多大公司的HR，出色的HR并不是这样，但更多大公司的HR是这样，原因在于公司实在是太大了，HR不足够，很多的事情，只好用“权威”来解决，所以也特别引人痛恨。

那你们会说，怎样才是一个好的HR呢？教科书上有很多的案例，有很多的说法，大家有空可以去读读，在实际的工作中，我总结了几条，不一定对，但供大家参考：

一定了解业务，更重要的是有去了解业务的好奇心；
要聪明，要懂得团结公司内一切一切的资源与力量；
不是BOSS的东厂，也不是员工的带头大哥，而是为了公司的发展，善用资源，搓合双方；
情商要高，人要内方外圆；要爱员工，要懂老板，要理解别人的苦，也要坚持自己的原则；
多面手，除了HR的事情，要上知天文，下知地理，更重要的是要了解人心。

做HR其实很烦，我曾经无数次想过放弃，但最终还是没有放弃，因为我心里还是有一点点的理想，我理想的HR其实是：

在公司里是隐形的，大家感知到，即不明显，但你有困难时，会想到求助HR的帮助；HR做到帮助公司整体的业务前进；
HR制定好很多有效又容易操作的规定，让大家感知和用户体验很棒；
最后是，好的HR只得到了大部分人的赞许或认同，永远有一小部分人不满意，这也好像MARTIX里的ZION一样，推进MARTIX的进步与进化；

总体来说，做HR苦，但也会有成就感。

zhihu用户 · 2019-5-18 03:47:19

看了几个高票答案，都没有提到专业是什么，小红叔叔我实在看不过，还是揽过来说说吧。

专业的HR是什么样的？

虽然列位都知道专业不是说你是人力资源专业毕业的专业，但专业的人力资源是啥样的，也许你见过，也许你没见过，无论见过没见过，恐怕你说不出来。
其实我赌看到这篇文章的人，3/4应该都见过有能力的HR，但也至少3/4的人没见过专业的HR。

为啥呢？

因为真正的人力资源管理兴起没多少年，就跟心理学似的，才刚刚从前范式科学被认可为科学，仍百花齐放的人力资源领域，充斥了各种噱头的管理概念，管理形式也在不断裂变与重组，人力资源从业者的专业性并没有理论上的定论。
但我们可以肯定一点，在如今高挥发性、不确定性、复杂性、模糊性VUCA时代，人力资源也不能豁免，面对模糊和快速变化的市场环境，人力资源对企业发展承担着从未有过的重要责任，既要抵御激烈的人才竞争满足企业发展对人才的需要，又要应对具有我国特色的高水平社会保障负担，还要能从员工的心理指标入手提高人力资源的敬业度，激发员工的动力，提高人力资源效能，（兄弟，这可不是说着玩的），将是一个长期不变的考验……

大部分的HR都在抱怨人力资源不被重视，哥们，你错了，是你不被重视，如果HRD在总经理办公会上被训了个狗血淋头，这还不足以说明人力资源很重要但你不够专业没有达到老板预期嘛！（参见我的HR人力资源在公司中没有地位和价值？所有其他行业的人都可以轻易转做HR? - 小红拖拉机的回答）

大叔试着结合德鲁克、明茨伯格、尤里奇和合益的一些观点，来讲讲专业的HR应该是啥样的。

1 精通业务
不懂业务的HR，是无法扎根的浮萍，可得一时灿烂却成不了参天大树，你谈些敬业度、组织氛围、继任者计划之类名词有模有样，但业务部门老板一句话“不接地气”就把你呛回去了。

所有公司都是非常重视业务人员的，因为他们是企业营收的创造者，换句话说你的工资就是人家挣回来的，人家当然不乐意风餐露宿出差回来还被你拽些有的没的在这胡哔哔，谁甩你脸看。
只有懂得企业所处行业竞争情况、企业经营模式、组织结构、发展周期、客户分布等等，以及更加隐蔽的权利结构、组织氛围和人员背景的，之于生产企业你连工艺流程都得知道，这样才能和业务部门老板开心滴坐在一起沟通，才有可能做出科学合理、恰当适用的解决方案，才有可能得到业务部门和公司老板认可，取得好的结果。要不然强推文件就如一纸政令，大家嘻嘻哈哈一下就完了，谈什么落地执行呢~

所以HR得有经营意识，而这点能做到的，呵呵，由于许多HR都很清高，认为自己是管理人员，这点并不乐观呢。

2 洞察人心
HR作为对人负责的部门，所有员工的事跟你都有关系，你要是不懂员工，遑论人力资源，人事也过不去。
一般公司不会让HR新手写管理文件，这都是职能经理或COE的事，为啥呢？你写个干部选拔文件，看似科学有效、公平合理，也突出了能者上庸者下的思路，跟老板在年初工作会上定的调子如出一折呢，怎么不得给打个90分。

哥们，要真按你写的来，人力资源总监的饭碗恐怕就不保了。

你的唯绩效考核分数论万一出个意外选出来老板不喜欢的人怎么办？你的学历门槛一下子打击了一帮老员工，合着人家打了天下现在后浪起来不带人家玩了是吧？你的民主测评要是把咱董事长三姨夫的小舅子的妹夫的亲外甥给卡住了怎么办？
所以说，想要参与或负责人力资源政策制订，你要是没有换位思考的同理心，脱离不了本位主义，心里没时刻悬着五个字“利益相关者”，你就永远被贴上标签：不成熟。

现实中真有这样的HRD认为人力资源是管理中心而不是服务中心，当然了叫宇宙中心也无所谓，不过人工成本几乎已成各类知本企业（各种知识型员工为主体的企业）的最大成本，我们应该着眼于如何提高人力资源效能，而用管理的俯视视角，势必导致本位主义而无法获得员工认同，认同尚有困难，更别提忠诚度和敬业度。

3 权衡决策
有从业经验的人知道，我们关于人力资源的政策与决策，往往没有错对之分，只有适合与不适合之分。

为啥呢？

相比在销售、生产中有着一些公式，比如投资机器能够提高多大效率，改善工艺能提高几个良率，增加渠道返现能够提高几个点销售，降价促销能带来市场占有率提高几成。但人力资源是没有这样的公式的，虽然我们有一些常识和经验性认知，但这堆积到一起并不能形成一个影响链条。比如，涨工资能提高敬业度吗？提高学历门槛能找到更有能力的吗？加大培训能提高员工技能和管理人员素质吗？

如果你回答的是并不一定，恭喜你，至少不是个妄自尊大的HR小白了。
没错，HR就是在这样一个充满了各种变数的因变量和自变量之间做出权衡，在老板的压力和员工的期望间妥协，修修补补，拿出一个权变的结果，使得真理得以声张，长短期利益平衡，各方给予认可，方案才能够切实可行。

这，并没有那么简单。

原因是：你得懂得各种因变量和自变量，还能避开市场上鱼龙混杂的砖家们的忽悠，找到一条路。就比如说，公司想要降低员工离职率，你做了个员工调查，发现大面积的员工有离职倾向，原因有三，平台小发展机会小、薪酬涨幅小不具市场竞争力、工作内容单一感觉技能上难以成长。你看看，问题了解清楚了，你是要建立员工多序列发展通道、普调薪酬或增大浮动部分还是要轮岗/授权以提高工作丰富度呢？
这三点孰前孰后、孰轻孰重？即便执行，人工成本可以随便加但公司这几年的效益还有预算吗？轮岗就能随便轮吗会不会影响生产和销售业务？

一想到这些，是不是就开始头晕了？所以成熟的方案是我对ABC三个方案前因后果了然于胸，权衡轻重，选择了A。我知道B虽好，现在上马可能带来一连串其他效应，得慢慢来。而不专业的HR可能这么想的，我靠，你看人家隔壁公司就上马了B项目，咱们要不上一个，老板会不会说我不注意学习，员工会不会说人力资源不作为，一拍屁股上马B项目~
所以同样都是做，其中还涉及到了，到底懂不懂，是规划还是被动，你知道后期带来什么影响吗？

4 战略规划
无论什么职位，选对工作方向一定比把一件事做好更重要。

一个地产公司的朋友问我，现在处于业务淡季，应该做些什么，她现在正在做一下福利方面的规划。
我说你做的很好啊，应该做的就是人力资源规划。她说，我觉得那些词好高端我就做好人事管理就觉得已经不错了。
我说，你其实早就在做人力资源规划的事情了，比如上次你给我说，办公室空间不太够用看看以后员工坐哪？还有公司的女员工比较多，可能会有一波生育潮需要做一次梳理看看留谁踢谁你这都是人力资源规划啊。不要被战略人力资源管理、人力资源规划、培养体系、人才梯队所吓到。也许你的公司没有这些高大上的名字，但工作早就在做了。

比如发现员工离职率最近较高，就开始调查离职原因，发现是因为公司缺少发展机会导致的，那么咱们看看要怎么打通发展通道吧，比如设置一些专业技术序列，设定多维发展通道。
比如发现客户满意度不高，一了解，原来销售岗员工面对比较长的产品线链条，知识不够巩固。没问题啊，根据员工所属领域、面对客户的差异性，设定一些针对性的销售技能和产品知识课程大纲，开设公开课，然后让员工根据自己的弱项进行自助学习。你看，你这内部知识管理体系和学习地图都出来了。

再比如，你们老板不是说了3年规划吗？以当下的业务模式，那么大的销售额需要多少销售、多少市场、多少售前售后技术支持，而这些人员按现在的营业与支持的对比，需要几个人力、行政、财务？再单说销售，面对3年后翻几番的业务量，销售团队增加几倍，销售部可就不是“十几个人,七八条枪”了，得形成梯队，有总监、有大区经理、区域经理，问题来了，现在的人需要培养哪些能力、怎么培养？现在这些人有发展潜质吗？如果没有，是现在招聘培养还是猎头空降？竞争对手那怎么样，是不是可以挖几个过来？
OK，一个虽不高大上，但贴合实际的逻辑严密的人力资源规划就出来了……
而这，又刷了一大批不专业的HR下来。因为我看到很多HRD，根本没有这个意识 _(:зゝ∠)_

除此之外，HR还要要关注那些看不到的东西，比如企业文化、组织氛围、敬业度，未雨绸缪、近虑远忧都考虑到，才能在企业业务和组织发展的时候，管理不会掉队。

再看看你见过的HRD里面，有几个能算的上专业的？

再来说，HR有哪些出路？

简单说，两条路：甲方乙方。

1 甲方

1.1 HRVP/ HRD
不同公司名称不一样，从人力经理、人力总监、人力副总都有叫的，基本上这条线是比较正统的发展，按部就班、不偏不倚。在一个公司混的年头够久，是有机会熬到这个位置的，熬不到也没关系，大众创业、万众创新的时代，总是有那么多的初创型企业，选一个跟着他一起成长，过几年你也是上市公司的HRVP。

1.2 CEO/ VP
成为业务副总或总经理的我也见过，但都是从业务出身的，你说学人力资源出身一直干人力资源，最后去做业务副总的有没有？
这种配置风格在国企是非常盛行的，但囿于人力资源科班出身大多还没工作多少年，比较少到VP这个位置，所以HR科班出身的几乎没有，如果你是从业务部门调到HR部门，再经历一系列纵向和横向晋升的，还比较有戏。

1.3 COE
这个职位很好玩，代表了一个公司的人力资源专业水平，算是in house的consultant，对应的咨询顾问则是是service HR，二者经常跳来跳去，很多咨询公司看重COE的专业性和实践经验，很多公司招聘外部consultant看重他们的方法论和阅历。
当然一部分企业并没有明确的COE，这种情况下，HR的Function Manager是准COE啦，不要以为这个位置小，其实在很多大的企业做到一个领域的精专的大牛也大有人在，拉出去秒杀一批HRD。

2 乙方

2.1.管理
很多国企出来的HR会靠积累(这个积累可不只是认识，你懂的~)的人脉来开一个人力资源服务公司，有的人开咨询、培训类，有的开服务类如人事代理或劳务派遣，反正傍个干爹有肉吃，靠着一个央企分子公司就能滋润地养活一个小公司了……如果只是靠专业性开拓市场比较难……你看合益都被光辉国际收了就不要谈专业主义的发展了，这是一个寡头合并同类项的时代……

2.2.咨询
2.2.1 管理咨询
从COE跳到这里的比较多，小红叔叔我也是，我认识很多有一技之长比如专业背景、数据分析能力等等的，进了tier2-3的国外和国内咨询公司。因为管理咨询和内部COE的高替代性，有人就拿这个当跳板，先consulting几年，再找个好的甲方落下脚跟，认识几个最后又到成功回归甲方怀抱，进入金融地产业的Consultant~

2.2.2 研究者
这样的人比较少，至少在现在是比较少，为啥呢？扩招带来的学历通胀，导致你要不是个博士都拿不出手。但凡个学校招聘讲师都得要求你是doctor degree的，当然早些年进入学校的人另当别论，比如人大劳人和北大光华的有些研究员和教授，看看履历，都是做过人力资源（人事）的~
即便到现在，我认识俩朋友也成功从企业跻身大学研究员序列，拿着博士后津贴写着书在外面讲着课，飞来飞去悠哉悠哉……

2.2.3 培训师
这个就不说了吧，有先当上HRD，出去做培训师的，也有毕业一两年不到，人事还没摸到皮毛就进入培训公司被批量塑造成培训师的。
这个行业鱼龙混杂，见过一个30出头的培训师，号称自己博士骗骗人也就算了，还说自己在HR某个领域研究了10几年，大叔我掐指一算，哟呵，感情你15岁从蓝翔毕业就开始搞研究了，看来是民科青壮派带头人啊~
扯远了，基本上市场人1/2的人力资源领域培训师都是HR出身的。这个行业进入的门槛不高，加上培训公司实在多如牛毛，所以机会满地。

还有什么吗？
对了，还有个富二代，干了两年HR去国外开农场去了，这样的不在咱们之列，咱这里面主要讲的是达到一定专业程度后的发展。
才疏学浅，讲的不到的，还请各位官人包涵则个~

「完」

社区 Live 专题：跳槽求职必修课「面试加分指南」- 小红拖拉机主讲

附送我的一些精选回答（部分已在日报上和大家见过面了）

「面试篇」
如何制作高水平简历？
有哪些应届生需要留心的面试技巧？
面试官问你的缺点是什么，应该如何回答？

「职场篇」
进入职场1～2年的人，做「自己擅长的事」是一种好的选择吗？
毕业后工作的成长速度差异是如何造成的？
20 岁做什么，可以在 5 年后受益匪浅？
怎样才能告别充满「重复任务」的工作，进入职业发展的新阶段？

「心理篇」
休假或跳槽有助于解决工作的倦怠感吗？
如何克服严重的拖延症？
为什么制定的计划总是实现不了？
初入职场的新人，什么行为或者话会让老员工反感？

「跳槽篇」
离职前一定要找好下家吗？公司招聘时一般如何看待裸辞和骑驴找马？
在考虑是否要「跳槽」前，至少应该考虑清楚哪些问题？
怎样的跳槽频次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次数太多，如何合理化？
跳槽面试时，是否应该如实澄清上一家的离职原因？

「HR篇」
人力资源管理，适合初学者的书籍有哪些呢？
HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？
HR在公司中没有地位和价值？转行做HR难吗?
怎么通过面试辨别一个人的责任心？

搞搞笑，涨姿势，来我的专栏：HR小白进化论
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HR 做到什么程度叫专业？发展之路有哪些？

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