大企业部门间是如何做到协同合作的？

比如天猫的市场部门提了一条营销策略，他需要与多部门合作：
　　1.把策略告知研发部门，为了实现策略；
　　2.把策略告知客服中心，为了后期服务；
　　3.把策略告知培训部门，为了培训客服；
　　4.把策略告知法务部门，为了编写相关的条款。
一个策略的实施，与多部门的协同合作，有怎样的规范流程么？
请指点。

有关回应 · 2021-5-14 20:56:53

个人服务过两家上市企业，勉强都做到中高层管理级别。
我个人理解，部门协作和配合的问题是大公司企业核心管理团队所能碰到的最大问题之一。
越是大的公司这个问题就越发严重。

主要体现在两个方面
1 ：工作配合的过程效率低下
2：工作任务的完成结果较差。

在初入行业较长的一段时间中我以为是核心管理者（总裁或总经理）管理能力和业务水平的问题或者是参与者（各部门主管的问题）。
按照中国化的管理思维来说，就是“人”的问题。
到后面我才发现，这种想法真是大错特错。
造成这种情况的关键不在于人，而在于公司架构和公司的绩效管理制度出了问题。

所以你问我大企业部门间是如何做到协同合作的？

我从我自己工作中的经验出发回答：
必须有一套较好的管理架构和绩效管理制度（目标管理）来保证工作做到协同和合作。大企业尤为是。这两者缺一不可。
  以提问者问题中的公司举例，假设架构已经固定的情况下。表面上看类似职能分权制的组织架构（市场部门，研发部门，客服部门，培训部门，法务部门。。。。），互相之间如何配合。

  我个人觉得从目标管理的角度和优化架构的角度来可能需要做到以下几点。
1 各个部门的架构简单明了，且有设立串联其他部门的沟通岗位职能（可兼任）以及对于相关任务分析反馈的工作流程。每一个工作任务（文中所提到的策略）的出台到执行的过程中，公司层面有明确的完整的工作流程，各个部门有明确的完成或者反馈的可衡量指标及时间节点。
2 每一个工作任务的出台必须有核心的工作目标，并且就任务可能出现的几种结果制定明确的绩效标准对于目标进行把控。该绩效标准分解在各个职能部门，即每个部门领到相应的绩效目标。通俗的说可以把该工作任务看成一个新的联合的项目进行管理。不一定设立项目的专门负责人，因为明确的绩效指标就是自我控制和公司评估成效的“虚拟负责人”。
3 在目标制定的时候除了上面提到的可衡量和时效性外，特别注意从各个职能部门目标间的关联性来出发。而不是空有看似精细的KPI却各自为政。
4可以与薪酬绩效挂钩，或者采取项目奖励等反馈机制。

总结要做好部门协作，在部门分工合理的基础上   1必须有明确的完成配合事项的工作流程；  2有明确的绩效目标，作为完整的项目来管理； 3特别注意互相之间目标的关联性； 4注意一开始就明确项目完成的反馈和激励机制；

一家之言。

谢谢。

有关回应 · 2021-5-14 20:56:54

开会，讨论，写纪要。

有关回应 · 2021-5-14 20:56:55

大企业部门间的协同合作是如何进行的？
大企业部门间的协同合作，就是在争取相关部门的支持，争取的是什么？是资源，因为项目本身就是调动资源的艺术，资源大体可以分为两种，可以共享的和不可共享的。不可共享的，比如说钱，你花了，别人花不到，不可再生，不可重复利用的资源，需要在项目启动前就准备到位。
专款专用往往是一个项目实施的前提，类似的还有某些物料、原材料之类的。
那可以共享的，比如说人力资源，不但可以共享还可以通过不断地施加压力，榨取很多的剩余价值，是需要在组织中去抢夺和争取的。
伴随着人力资源的，是核心的技术资源和经验，这些都是可重复利用的资源，都需要去和其他项目或工作分享，其实，我们常常看到的办公室战争无非就是组织中抢夺资源的各种行为艺术罢了。
说到战争，相关部门的支持又是指哪些部门呢？也分两类，一类是公司内部的，比如说，一个大的项目，会牵扯到研发、财务、采购、质量、市场和运营，这些都是需要和其他团队去争夺的基础功能性资源。另外一类就是公司外部的，再分两种，一种是政府或者行业的服务性资源，具有绝对权威。
项目团队依靠的都是组织或项目经理的公关能力，强大的人脉系统也需要项目经理在工作中不断的积累，这类关系，往往找到关键人就能解决资源的问题。
另外一种是供应商关系，和供应商打交道，项目靠的是合同，是一个赤裸裸的金钱交易，但同样的，供应商也会和其他甲方有这样的关系，如何和其他项目争夺供应商的资源也是巨大的挑战。
注意一点，并不是甲方就有绝对权威，这里面就有店大欺客和客大欺店的两种情况。对于外部资源的管理，今天不做太多的解释，后面会提到一些应对策略，今天就来讲一下，如何在公司内部与其他部门去打交道。
站在公司的层面上，公司所有人都是利益的共同体，但事实往往没有那么理想，不同部门的人往往有各自的私心和诉求，抛开个别性格怪异，无法理喻的同事不谈），我们只讨论整体策略，整个团队的合作效率受到公司文化深深的影响。

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有关回应 · 2021-5-14 20:56:56

泻药。我本来下定决心再不回答管理相关话题，因为一写就有要絮絮叨叨一大堆。但看到这题目，太特么切题了，作为一个大象公司的PM，我觉得不答对不起自己的工作，蒽哼～合作不成功通常由沟通导致。这道题本质其实就是问大公司如何做到好的沟通。我先问个问题，什么样的沟通是不好的沟通？有噪声，无效，总之，不是你想要的。作为一个INTJ的人，我陶醉于自己的所有事情in conctrol。靠什么让所有事情in control? Process is正解。

大公司和小公司最大的区别在于组织的纵向横向都复杂且庞大。所以小公司的人都觉得跟他讲流程有病，呵呵，等你修炼到大公司，姐等你来约。大家对流程的第二个误解是认为流程都是漫长而繁复的。错！天呐，你没有遇到好的流程优化专家less is more。我又废话了，都不切题，对不起less is more。。

大公司部门间的有效合作的几个关键词：
一个人，搞定老板，一群人不如一个人， key deliverable，成功标准，开会

这又是一个故事：部门间合作是一种关系的维系，所以需要有一个人专门做部门合作的流程管理者，他在开始合作前需要先跟section head们达成一致，清楚每个部门的合作成功标准，在每个部门派一个代表，告诉这个代表，什么是你需要deliver的，然后例行开会，不断在开会中磨合。

1.一个人，负责沟通的人只应该有一个人。这个人应该熟知各部门之间业务输入输出的联系，这个人负责跟各个部门的沟通。大家小时候都玩过一个游戏叫你来笔画我来猜接龙，信息沟通经过越多传递，噪声和变质越多，合作就会产生误差，所以为什么项目只应该有一个项目经理，他负责各部门之间的沟通。沟通方式越扁平合作起来越简单。

2.搞定各部门老板。准备开始合作时，一定要involve各部门老板们。搞定老板可以接下来的每一步都变得很easy。另外，老板大部分是这个部门最聪明的人，他知道利害，知道部门想要什么，和他沟通好可以为接下来的合作省很多麻烦。

3.成功标准。为什么又提成功标准，我相信没有一本管理学书籍说过要靠成功标准解决沟通误差优化合作，他看似不需要，但他其实很重要。因为合作的一个风险就是不清楚目的，也没有record啊。这点在大公司太普遍了亲，为保障通话质量10086我们还录音呢。成功标准的设定会让各个部门知道既得利益在哪里，量化成功标准会让各个部门分工更精确，合作更融洽。

4.一群人不如一个人。找完各部门的老板后，需要做的是让他委派一个可以代表他的人加入你的团队。你当然不可能每天烦老板们，你只需要找一个代表，代表的作用就是周期性跟你做沟通，参加你的例会，这样才能保证在合作过程中时时知道各部门的诉求。他只单线跟你联系，再单线跟他部门联系，搞定她即可，他负责搞定他部门所有人。

5.key deliverable，我不知道怎么确切的翻译这个。。你们感受感受，就是跟各个部门打交道，你要清楚的告诉人家，我要你什么，什么时候要。大公司一个部门的输入可能是另一个部门的输出，各部门需要靠一个地图把每个部门整合在一起，保证前后衔接是无缝的。有人会说你这是屁话，都能无缝还用你说，但我想说这个世界上有一个叫Microsoft project的软件可以帮你把大家的工作整合在一起，不妨试试，但请支持正版。合作最本质的就是合拍才能做啊！

6.开会。有人要说F**k，开会简直是浪费绳命啊。开会是最扁平的沟通方式，各部门都有自己的利益之间的制衡，把从每个部门甄选的那个人叫到一起，我们开会吧。开会很讲究，我曾经遇到一个很好的人生导师，他告诉我一句话，作为meeting owner你要带给大家的是如何让大家少参加其他会，在你的会上你最应该跟大家说的一句话是，我能帮你解决什么问题。在会议结束时有人说我们因为你的会简化了自己的工作是你开会的成功标准。定期开会确定沟通的信息这才是efficient的合作。

我写着写着发现不记得题目是什么了，好像有点跑题，好吧，合作这事，具体问题具体分析，以流程为基础，该耍流氓还是要耍流氓，才能体现，管理是一门科学，更是一门艺术。

有关回应 · 2021-5-14 20:56:57

谢 @张醒邀。

小时候玩过家家么？

我要说部门协作和过家家一样你们肯定不信，但是本质上两者还真没什么区别。

要过家家，首先，得有人愿意扮演各种角色；其次，要按大家同意的剧情发展；最后，要有一个仪式收尾。部门协作也是一样啊。

按照题主描述中举例的情况，可以看成一个项目：首先，需要一个项目启动会，把各种责任人叫上目的是为了让大家有一个共识：关于项目目标、时间节点和对口负责人以及在规定时间的产出界定，这就和过家家前把大家伙叫上简单分派角色差不多。

其次是定期周会或者按节点展示项目阶段性成果，发现小A当女人的不在厨房跑去外面打架是一定要阻止的啊，该炒菜炒完了得告诉大家一声叫大家来吃啊。
最后是庆功会，发钱发奖章，为了节约资源顺便启动下一个项目。过家家过到最后当当当走红毯结婚模式开启的时候小伙伴儿都觉得完成了一项神圣的任务可以换人玩儿下一轮了~

大企业部门间是如何做到协同合作的？比如天猫的市场部门提了一条营销策略，他需要与多部门合作：
　　1.把策略告知研发部门，为了实现策略；
　　2.把策略告知客服中心，为了后期服务；
　　3.把策略告知培训部门，为了培训客服；
　　4.把策略告知法务部门，为了编写相关的条款。
一个策略的实施，与多部门的协同合作，有怎样的规范流程么？

所以，大家不用把这事儿想得太复杂。

不过有四件事情我就直接说破了吧：
1、要有项目负责人：
跨部门协作这个事情，要是没人跟，就会没结果。所以一定要有一个特别操心不见兔子不撒鹰的主儿当项目头儿，从项目开始一直跟到结果产出。如果这人太忙可以配个助理，专门帮着发起各种周会、临时会，把卡节点的家伙召集在一起揪出捣蛋不干活不按剧情走的，保证整个过程大家是奔着一个方向去的。
和过家家一样，总得有个人大家伙都听他/她的，不然玩着玩着就各玩各的了。
为了降低部分小伙伴儿觉得「我就要当爸爸」「凭什么他可以当爸爸我要当小孩子」等等的问题，项目负责人可以说明自己的责任范围是组织大家在一起干一件事儿，目的是为了让大家有钱花。
就像过家家的时候有人不乐意了，领头儿的可以霸气的说：要不是我在这儿你叫得动他/她么？
项目负责人得有一定的资源可以调动项目组的参与人积极性。
2、合理分派角色，抓好关键出货人：
部门负责人有很多不直接干活儿的，所以项目启动会上得说明关键事项，让各部门负责人给出干活的人，每件事儿都得有人，一环套一环，说明白互相怎么交接，什么时间交接。
不是每个人都愿意当爸爸的，得让想当爸爸又当的好爸爸的人当爸爸，不然过家家过成一肚子气下回就没人和你玩儿了。
3、定期出货，找到卡点解决掉：
前面说了项目负责人得一直跟全程，到时间节点没出货是大事儿，光埋怨人没用，得找出原因解决掉。
解决不掉拉大老板出来镇场子，把各部门负责人叫出来一起听令。（知道项目启动会有多重要了吧？）
过家家有人闹别扭打架了得有人解决，不然下回就聚不起这么多人一块儿玩儿了。
4、结束以后给点实际的：
为啥我们小时候玩儿过家家玩儿得乐此不疲？
因为能见着小伙伴儿时间过得快还不挨打。
为什么我们愿意和这伙扎堆儿不和那伙儿人玩儿？
因为这伙人玩起来其乐融融那伙人老让我气儿不顺。

那么同理为啥别个部门的人要配合你完成你的KPI？帮你干完这件事儿我有什么好处？
好处光在项目启动会上说用处不大，关键是项目能成功，成功了还给大家发钱发奖章。
要么就是今天你帮我完成我的，明天我可以帮你完成你的，大家互相帮助共创未来啊。
最不济的是完不成大家都很凄惨，所以虽然完成了没乐子，为了避免完不成挨板子也只能完成（一般我们叫这为政治任务）。

所以，在大公司里就会出现很好玩儿的景象：有的项目推的势如破竹，有的项目死水一潭。

大企业部门间是如何做到协同合作的？

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