富国银行（Wells Fargo Bank）是如何安然度过金融危机并且走到今天这一步的？

爻艮乾 · 2018-10-13 14:54:10

富国银行能够成为市值第一的银行是有其历史原因的，一个成立了160多年经历过多次经济扩张和危机的周期的银行才是真的好银行，一百多年就可以自然淘汰掉大多数的竞争对手了。正如巴菲特所说的，潮水退去的时候，才知道谁没有穿泳裤，比如扩张迅速的RBS。商业银行本质上是经营风险的企业，经济危机就是系统性的市场风险，也属于银行风险管理的一部分。能够安然度过经济危机，没有遭受较大的损失，说明富国银行的经营管理确实有过人之处。而富国银行的市值超过了宇宙行，成为世界市值第一大银行，更说明投资者对富国银行经营管理模式的认可。
具体分析富国银行的成功之处，我不认可之前答主所说的是因为富国银行有那么一个或者几个突出的业务的观点。从持续百年经营的银行的普遍特征出发，分散的业务和分散的风险是长期稳健经营的关键。一个大型银行的成功一定是多方面的成功，也一定是多方面都做对了什么，不可能是简单的一二三的原因能够概括的。
我个人认为能够从富国银行的成功中学习到的有以下几点：
1. 良好的业务结构和模式
从业务结构上说，富国银行立足商业银行业务，特色发展社区银行，重点服务家庭、个人消费和中小企业的客户，扎根社区，深耕基层，支持美国实体经济的发展。在住房按揭贷款、中小企业和汽车贷款领域做到了全美第一，同时拥有全美第二的存款额和借记卡发卡量。可以说富国银行坚守简单的传统商业银行利差业务，不追求创新的高杠杆的投资银行业务，偏向零售客户的业务结构具有较强的抵御经济周期波动的能力，是一个非常稳健的业务结构。富国银行特色的“社区银行”定位于个人客户和年销售额小于2000万美元的小微企业，富国银行是以个人和小微企业金融业务为核心业务的银行，零售和理财业务始终都占总利润的60%强，大客户批发业务只占不到40%。经历过金融危机才会知道个人金融业务的稳健性，所以这个业务结构就对经济周期有较强的承受能力。富国银行拥有全美最多的社区银行网点、便捷的电子服务渠道和全国广泛分布的ATM网络，既有全国性银行的“大、全、专”优势，又有本地小银行的深入根植本地的优势，对比参考天朝的工行系统优势+邮储网点优势。
从业务模式上讲，富国银行建立了完善的“以客户为中心”的客户关系管理和营销销售机制，很大程度上摆脱了“以产品为中心”的银行通病。我们做零售银行业务的都很清楚零售业务中客户（R）、产品（P）和渠道（C）不能偏废，RPC必须都够强大且互相协同才可能取得业务上的成功。而真正强大的销售体制就是以R为核心组织PC的销售体制，富国银行在这一方面较为符合这一理念。反观国内普遍还是以P为核心组织营销销售和渠道服务的。说下富国的RPC吧，这是人家有强大销售能力的原因。

在客户关系管理和营销方面，富国银行建立有全流程一体化的客户关系管理系统平台，以客户营销销售为导向整合了客户营销、产品研发、产品销售、客户服务和绩效考核，客户销售效率非常高，客户满意度也非同一般。这里的关键是全流程，我们对客户关系管理的全流程一般分为客户需求、客户营销、新客户获取、产品销售、客户服务和客户挽留这样的全客户生命周期。能把营销、销售和服务整合在一起的客户关系管理平台就很不容易了。
在产品方面，富国银行建立了面向零售的集中的全方位的产品平台，借助于混业经营和全面的产品研发能力，形成了近百个高度标准化的金融服务产品，覆盖贷款、保险、信托、资产管理、基金各个方面，满足零售客户整个生命周期中的几乎所有金融需求。这里的关键是标准化，标准化不只是产品定义和定义的标准化，这里涉及到一系列的产品管理流程，可以理解为流程的标准化。这样绩效考核和财务核算时是很简单明确的。
在渠道方面，富国银行建立了全面而差异化的渠道服务体系。首先是网上银行、手机银行这样的电子服务渠道的功能非常齐全，同时还有完善的自助和外呼电话银行服务，此外还有全美第二大的ATM服务网络。最为关键的是，基于统一的客户关系管理系统支持，这些客户电子服务渠道的功能和界面都是可以定制的，所有渠道都是客户需求和产品功能的高度集成。其次，富国银行的实体网点不仅数量是美国最多的（近一万家）而且分布在所有的州，按照因地制宜、方便客户的原则进行布点，所谓社区银行真正的是扎根社区的。富国的社区银行分支称为“商店”，提供完全不同于国内银行网点的银行服务，具体来说更类似于沃尔玛超市服务。店面设计和销售流程都与零售超市类似，强调客户互动和产品陈列的重要性。现在流行的线上线下（O2O）概念，在零售银行界并不是新鲜的东西，通常所说的全渠道协同指的就是电子渠道和实体网点渠道的协同，在这一方面富国银行做的也很好。所以连续多年富国银行客户满意度位居全美客户满意度指数（ACSI）第一位。

上面说了富国银行的以客户为中心组织起来的零售业务模式，这一模式带来的直接效果就是强大的交叉销售能力，堪称“交叉销售之王”。参考 @肖铁柱的回答。不过个人不认可交叉销售的理念，交叉销售只是站在银行角度对客户进行产品推销的理念，实际上应该是以满足客户需求为出发点进行金融产品配置。客户平均持有更多的产品服务只是交叉销售的结果，而如何做到交叉销售就是依靠以客户为中心的RPC协同销售体制。这里还有数据库营销、客户需求发掘预测、客户互动沟通……一堆的银行客户营销的事情，还有一大堆RPC协同的事情，这里就不详述了。
另外前面很多人都说了富国银行的小微企业贷款业务，小微企业贷款是存在明显的逆向选择，富国银行在这一领域有如此优异的表现确实不易。富国针对小微企业的贷款产品主要是“企业通”产品，之所以成功,首先是依托于米国成熟的个人信用管理体系，另外富国银行从90年代起就自己建设了小微企业信用评分系统（包括个人）。成为小微企业贷款风险评估和定价的技术保障，参考阿里小贷基于阿里平台的大数据信用保障。所以芝麻信用是不是很值钱啊。其次最为关键的是参数化自动化的风险定价体系，基于前述的信用评分体系（大数据？），富国能够了解小微企业的全面情况，更好地进行风险定价和额度管理，实现了高风险高利率，低风险低利率，此外定价高也就可以容忍较高的坏账损失。还有是大量的业务流程通过线上办理，简单直接，效率大幅提升。不过这点并不比现在前海微众银行或者网商银行的服务流程更先进。另外贷后管理就不说了，大家都大差不差，只是人家更加依靠信息系统。
这里还是要强调下富国银行简单而直接的绩效考核体系，这个之前已经有人说了，产品管理和客户销售双边记账的绩效考核机制，非常适用于零售业务，尤其是依靠网点客户经理销售的业务。这一点任何一家商业银行做零售业务的同学们都是有切身体会地，绩效考核用的好，那叫一个痛快啊！绩效考核乱七八糟，那叫一个痛啊！
2. 严谨的风险管理
现在各银行的风险管理策略是在之前无数倒闭的银行的经验教训的基础上总结出来的，也许有些不能够适应互联网时代的信息传播效率，但总是面对有形无形的风险的有效应对办法。
富国银行的风险管理体系是成功的，这保证了富国银行较高的资产质量。这个在前面已经略有提到，就是灵活的风险定价机制。银行是经营风险的不能杜绝风险，有风险才有收益，银行如果不承担风险就没有收益，但必须善于识别、理解、量化和控制风险，对风险进行合理定价，以保证银行资金获得合理回报。
我不说风险治理架构了，这个是公司治理层面的事情。就说具体的风险管理策略，富国银行很类似于现在风起云涌的互联网金融的风险控制策略，就是通过长期的数据积累，建立了相当前置而可以风险定价的风险管理机制。这里列出富国银行的一些风险管理理念，大家自己理解吧。

以客户关系为中心，只承担能够“高效、有效、理性地服务消费者、小企业、中型企业及财富管理客户所需要承担的风险”；
基于自身竞争优势，愿意承担自身能够理解的风险，但对于自身没有竞争优势的领域，则尽量避免介入或仅承担最小的风险；
声誉至上，不参与任何可能对银行声誉造成永久性或不可弥补损失的活动或业务；
按风险定价，业务的定价需抵补风险资本，承担风险的前提是定价能够确保足够的风险调整后的回报；
保守；
双重控制，业务决策者对风险负主要责任，风险职能部门负责监督、全面审核以及适当的“挑战”。

3. 高效的管理和执行
高效的管理往往表现在经营模式和成本控制上。富国银行有高效的混业经营模式，诸多产品线基于“以客户为中心”可以实现良好的协同。不过富国银行真正强大的地方在于其的成本控制，这个真的是有点特色了。富国银行在经营的各个方面都长期坚持低成本运作，其成本收益比在全美银行中是最低的。这也是为什么富国银行的资产和资本都不比摩根大通和美国银行的情况下，盈利能力超过前者的原因之一。富国银行的成本控制效果显著是其管理体制简单直接的一个直接结果。银行一般的成本有人力成本，销售成本，资金成本和固定成本。富国银行对社区银行设定了一个非常直接的盈利模式：“营业收入- 成本费用= 利润”。对于管理者来说不断增加营业收入，不断持续降低营业成本费用就可以获取更好的利润回报。这里的营业收入则主要取决于客户数量和每个客户贡献的收入，费用支出则主要包括交易成本、资金成本、销售成本以及网点房屋、自助设备和电子渠道的固定成本等。所以对于降低成本来说，就要做到降低客户获取成本（所以他们发掘存量客户，搞交叉销售向上销售），降低交易费用（所以推广自助设备，网上银行，手机银行），降低销售费用（所以要搞客户营销，渠道综合服务），降低固定成本（所以压降网点数量面积，合理选址，增加自助设备）。
另外一点就是资金成本，这一点基于强大的客户基础社区银行有很强的优势。比如2012 年底富国银行全行付息存款成本仅为0.19%，净息差达3.76%，对比中国银行业2013年一至四季度商业银行净息差分别为2.57%、2.59%、2.63%、2.68%。如巴菲特所说， “1.5%和2.5%的资金成本只相差1%，但对于1万亿的资金规模来说就是100亿的差别。对这一点如何强调都不过分。”
实际上，执行是企业管理中很重要的事情，所有的战略都在于执行。这一点上就不细说了，强调以客户为中心这么多年了，人家做到了，你做不到，这是什么问题呢？
4. 始终走在创新的前列
  富国银行在美国首家推出网上银行及经纪业务、中型企业网银及手机业务、小企业及个人客户手机业务，立足零售业务其实就是立足于信息科技发展业务，这一点上国内也就工商银行和招商银行可以比较了。另外对于互联网时代的到来，富国银行也有积极的战略应对。比如针对消费者生活方式的转变，选择在客户聚集的热门网站上与客户互动，富国银行在Facebook，Myspace，Youtube，Twitter 等平台建立了企业站点，致力于成为客户生活方式的一部分。
5. 通过并购迅速扩张规模
  这个是新增加的一节，前面说的是富国银行能够在经济危机中独善其身的原因。这个就是富国银行何以做大做强的原因了。富国银行的发展史就是一部并购史。成立至今，富国银行凭借逾1600次规模不等的并购活动，建立了一个高度综合化经营的超大型金融企业集团。和作死的RBS、花旗等相比，富国银行收购的特点就是：立足美国本土市场，立足于自身发展需要，立足于提升客户服务能力，立足于自己能够吞的下整合的了，通过收购建立规模优势。同等规模的兼并方能实现强强合作，梳理对富国银行的并购路径，可以看出对其产生重大影响的并购均为规模较大的强强合作。例如1996 年，恶意收购第一州际银行，成功消除了在加利福尼亚州最大的竞争对手，实现了规模倍增；1998 年，被西北银行合并，却保留了企业品牌和文化，再一次实现了规模的跃升；2008 年，收购美联银行，将服务地域由美国中西部扩展至全美范围，资产规模增长至1.3 万亿美元，成为美国第四大银行和第一大零售银行。正是这个规模和体量才使得富国银行有机会成为世界第一市值的银行，而特色的业务模式、良好的业务机构、积极的创新、严谨的风险管理和强大的成本控制则是在这个体量基础上实现长期发展和持续盈利的基础。这是一个大巧不工、大智若愚的励志故事。
其实富国银行的成功就告诉了我们一个很简单的道理，就是扎根实体经济，与实体经济共繁荣的金融机构一定是可以长期繁荣的，通过服务实体经济获利的传统商业模式仍然是商业银行的立行之本。在互联网金融爆发的、金融自由化和脱媒化持续推进的今天，天朝的银行要吸取经验教训的。银行体系过度虚拟化、资本化、杠杆化不仅会破坏实体经济的稳定和发展也会给银行体系自身带来风险。
  上面提到的使用数据的地方可以在这里查到，社交网站站点也有。
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以上，一家之言，供参考。