为什么工厂管理那么难？

工厂

热心回应 · 2019-12-1 23:34:36

2017年4月23日更新完结。补充了第四层解释。————————————————————————————
看到这个问题正好在自己工作的领域，忍不住想探讨一番：
工厂是人类常见的组织中最复杂的一类，也是高级组织形态中较早的一种。人类很多对于组织的研究都是起源于工厂。工厂之前是作坊，人们以父子师徒关系起到了管理的作用，作坊最大的核心竞争力应该就在父子师徒间一直传承的技术，对于管理的依赖也很小。从有工厂以后，企业管理才成为一个问题，并逐渐成为显学。
工厂之后的其他非工厂类型的企业管理，绝大部分也是从工厂管理移植过去的，所以说现代企业管理中最古老的就是工厂管理了。工厂管理具备以下特点：
1、足够古老（至少100年）
2、有足够的人研究（100年以来前赴后继很多工程师、企业主和学者）
3、有足够的研究成果（汗牛充栋）
4、即便有以上三点，依旧没有一个好的答案（放在这个工厂还不错的方法，放在别的工厂就失败）
要理解“为什么工厂管理那么难”，我需要事先再唠叨几句：任何一门学问，要我概括它的目的只有三个，（在学科的领域）解释已经发生的事情，控制正在发生的事情，预测未来发生的事情，这三个目的，一个比一个困难。比如物理学，它可以解释已经发生的所有观测到的现象（例如超新星爆炸），它也可以控制正在发生的事情（例如把卫星送上轨道），甚至可以预测未来发生的事情（例如哈雷彗星什么时候会来）。这些都是物理学可以做到的，可以说物理学是一门高度发达的学科。医学可以解释绝大部分疾病和死亡，但仅能控制一部分疾病，完全无法控制死亡。所以医学是一门中等甚至可以说低等发达的学科。而管理学就我个人的看法：还停留在“解释已经发生的事情”的阶段，控制还很远，更谈不上预测。所以我说“管理学作为一门学科”还很幼稚。
市面流行的所有的管理方法，都是基于对成功企业的研究——其实就是对它成功原因的解释。为了方便不那么懂专业名词的朋友阅读，我做一下简单的类比：人和企业一样都是有生命的，终有死亡的一天（证据：从有道琼斯指数以来唯一真正存活的企业只有通用电气），而很多企业管理专家、顾问、甚至职业经理人都会被比作“企业的医生”，帮助企业查病，治病，延年益寿。
现代企业的管理学研究特别像古老时期的医学，因为缺少实验室手段，一位医生（甚至仅是养生爱好者）只能亲自观察、采访和研究人群中的“老寿星”，希望从他们的生活习惯、饮食习惯等方法中总结出寿星们长寿的奥秘，但是结论是让人苦恼的，为什么有些烟酒不沾的人四十多岁就英年早逝？为什么有些烟酒不离的老寿星活到九十多岁？有些还存在一些无肉不欢的还专门爱吃肥肉的老寿星？当然烟酒不沾，爱吃素食的老寿星也不少。
工厂管理（企业管理）现在就类似前面的养生爱好者，通过对成功企业的观察研究期望通过“归纳法”获得一个完美的答案。管理大师彼得斯写了一本《追求卓越》，号称“美国优秀企业的管理圣经”，就是用前面的办法写出来的，不到十年，那些案例中被称为“卓越”的公司中，似乎都遭到了诅咒。他们有的倒闭（如王安公司），有的萎靡（如国家半导体公司）。可以说他的案例中大多数公司都陷入了各种各样的问题，另外他自己也涉嫌“捏造数据”，只是后来他否认了。
正是对成功企业的成功原因不成功的总结，比如已经破产的摩托罗拉的六西格玛大法，它使大家迷茫。我甚至敢于认为，即使丰田公司的丰田式生产的总结未必是真实准确的。反正人家成功了，你怎么解释都可以；其实不解释也可以，天涯有句很有名的话——彪悍的人生不需要解释。那么彪悍的企业也不需要解释，不需要解释也可以看做“任君解释”。
因为通过观察成功企业以求获得成功原因的这个方法，属于归纳法。而归纳法的特点就是“从特殊到一般，优点是能体现众多事物的根本规律，且能体现事物的共性。缺点是容易犯不完全归纳的毛病。”
医学是研究单个的人，都如此困难；而企业管理是研究一群人在一起的活动，其困难程度是远高于医学的，医学依靠归纳法还可以说是勉强为之，而企业管理依靠归纳法，终会挂一漏万。
以上是“为什么工厂管理那么难”的第一层解释：你在人类知识库里面可以选择的方法都是混沌的，不精确的，甚至南辕北撤的。
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不过我们必须体谅这些先行者，智慧如他们也无法得到一个“大一统”的答案，“不是国军无能，而是共军太狡猾”。
前面说了工厂几乎是人类有史以来最复杂的组织形式——大的工厂人数可是媲美一个国家的军队，小的工厂只有几个人。一般来说，还不能仅仅用大小这个维度，如果细分几十个维度来评价一间工厂属性都是用得上的，我捡简单的几个维度说说：
1、劳动密集的程度；
2、设备密集的程度；
3、技术密集的程度；
4、资金密集的程度；
5、工厂的规模大小；
6、国内贸易还是国外贸易（涉及不同的标准）；
7、连续制造还是离散制造（这个可量化）
肯定不止这些，就这样举例，以上的指标其实都是可以量化，并不是绝对的关系，例如一间强劳动密集型的企业，可能也是一间中等设备密集的企业。我们把这些维度，也就是一个个指数用来描述一间工厂以后会发现，几乎没有完全相同的两间工厂。尤其是你考虑维度越多，越看得出来不同的区别。即使是生产相同产品的同行之间，往往都有很大的差异。
我认为你能考虑的维度越多，你观察一间工厂的能力越强。事实上如果你注意到类似于“本地员工和外地员工数量的比例”，或是“不同年龄段员工的比例”，我有理由相信你在思考这方面差异带来的更细致具体的问题。甚至可以还更细致，诸如员工的步行速度，上卫生间的卫生习惯等。
但问题总是从最主要的矛盾开始注意的，当你关注更细致问题时，谁都会认为你已经解决了主要矛盾了。所以一开始只能关注一些主要的问题。（后面我们把工厂管理限定在工厂的院墙之内，至多把供应商看作工厂的外延，否则难免陷入对市场和销售的讨论；严格意义的狭义地讨论工厂管理甚至不包括研发）
工厂肯定是为了挣钱而存在，如果你说工厂管理是为了解决挣钱的问题，那就是把目的当作手段。为了工厂挣钱，需要做到什么？流行的看法是做好“品质、成本、交货期”，其实还是在用目的作手段。我们仅仅说成本，不同的工厂成本项目依归财务原则肯定是相似的，但是项目的比例却有很大不同。有的工厂物料采购的成本在成本的一半以上；而有的则是人工成本几乎一半。不同的构成决定了你需要在成本问题上主要考虑的方向不同。到此你也不过得到一个方向，还是没有具体的措施，合理的方法是继续分解研究下去。不合理的方法就是照搬。
比如你觉得物料成本是主要方向，直接照搬某些现成的办法，比如物料成本觉得高——现成的办法那就重新寻找便宜的供应商，或是和现有的供应商重新议价。
“物料单价”饱含着什么信息？它可能包含着设计人员的“设计意图”，包含着你的工厂在供应链的议价能力，包含着你对供应商的把控程度，包含着供应商的售后服务的质量……当然也可能包括一些采购人员的“灰色收入”（唯独这一点没有证据绝对不能妄加猜测）。
进入一间工厂就好像进入一个这样的房间，房间里用看得见的细绳和看不见的细绳编程了错综复杂的空间网，网上挂满了铃铛，你进来房间，触动其中的一个铃铛，你仔细观察，发现你只要触动这个铃铛应该不会有别的铃铛响，只有你触碰的铃铛会发出声音，但实际上，你一碰它，满屋的铃铛都叮叮作响。——你可能会被吓到。
是的，工厂就是一个系统，一个好像人体一样复杂的系统，“牵一发而动全身”绝不是夸张。人体经常会陷入系统性的两难局面，比如高血压的直接原因是血管狭窄，血管狭窄是因为被胆固醇高血脂沉积堵塞，血压高到危险的地步就必须减少血容量（比如控水和利尿），血量少了血压就低了，但是血容量少了血液会变得更加粘稠，更容易沉淀胆固醇堵塞血管，造成高血压更严重。当你不对根本原因进行改善的时候，而是改善那些表面原因，就会经常陷入“两难”。
此处用高血压打比方是想让读者更容易建立对“牵一发而动全身”的系统的直觉。在工厂管理实践中也可以遇到这样的例子：比如你的下属告诉你“咱们家的仓库不够用”，你去仓库看了，确实不够用，都爆仓了，于是批准再建一个，几个月以后你再去看，还是不够用，还是每一个位置都会被占满……事实上无论你建多大的仓库都会被塞满，都会不够用。
因为大多数时候，仓库不够用只是一堆问题呈现的表象，呆滞太多? 呆滞处理不及时？成品出货不及时?供应商送货太早?采购太多?制造过多？也许仓库真的不够？也许仓库够用但仓库内部设置不合理……
总之，工厂本身的复杂性，系统性，各工厂间巨大的差异性我作为“为什么工厂管理那么难”的第二层解释。
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前面解释了工厂管理本身的复杂和困难，还有现有的管理知识并不存在一个完善的模型给你去用的问题，再写一点就是优秀管理者本身稀缺（个人第三层解释）。
工厂管理对于管理者的挑战是不小的，不说成功，一个成熟的管理者我认为至少是需要8-10年以上的磨砺，有时候一位管理者如果认为管理工厂太难，可能是需要的修炼的地方太多了。
一个“标准”的工厂管理的人才他的道路应该是先从工程师做起，然后做到班组的小头目，部门的领导，一段时间跨部门领导的经历，有机会开始辅助领导管理一间工厂，直到最后可以打理整间工厂。
一般来说打理一间工厂的领导很难出自行政人事财务这一类部门，这是工厂的直接部门和间接部门的关系决定的。也很难出自生产线一线的员工，这是基础的文化要求决定的。所以一般出自大学毕业以后从工程师做起的人群。工程师一词在现在很宽泛，采购可以称为采购工程师，PMC可以称为PMC工程师，我取的是宽泛的定义。
一个工程师如果立志从事技术工作一辈子，这种情况我们就不讨论。但是如果你的职业规划是在未来从事工厂管理一职的，从第一次晋升开始就需要做计划和编排了，甚至需要改变。要知道你的职务晋升并不是把你放在你最合适职位，你是因为在之前的职位做的太好了（其实就是太合适了）才晋升的，每一次晋升都是把人从最合适的岗位调到他目前还不适应的岗位。因此之前大量的知识变成了仅仅是知识，而不再是谋生技能。比如一位工程师的职位升职到了一群工程师的领导，他就不要在之前的专业上和自己的这帮曾经的同级现在的下属进行比较，你以前的一部分知识要“弃之如敝履”。
一个可笑的案例就是一位升职的技术部门领导，在技术上依旧和自己的下属较量，他对下属的方案喜欢从自己的技术角度的挑刺。实际的做法是你已经成为管理上的领导，应该使用管理的手段去解决问题。还是举“怀疑自己下属方案”的例子，你可以反问下属你还有没有别的思路，不会只给我一个方案选择吧？也可以请别的他的同级的同事来针对他的方案提出建议看法，总之管理的办法很多。但是，实在已经不适合降低自己的身份去“较量技术”。
一个成长中的管理者会不断的去到更高的岗位，不断地把自己之前知识“弃之如敝履”，直到最后成为一位完全纯粹的管理者。
以前的知识难道没有用处吗？错。它是你的“专业背景”，就好像核武器在那里不到万不得已但是不会使用它。它的作用在于没有人敢在这些问题上恶意欺骗你。同时他也是你的“行业背景”，它决定你可以在哪一个行业里面轻易地找到工作。
仅限于工厂管理来讨论，“专业背景”和“行业背景”表面上来看是你的金字招牌，但如果长期来看，最后依旧会成为你上升的桎梏，因为会导致你跨行业工作和晋升会成问题，人们对你的可信度会降低。但是如果可以把业务水平提升到连自己的“专业背景”和“行业背景”都无足轻重的地步，那么你完全可能今年在一间家具厂服务，明年去一间电子厂服务了。
一位工厂人从工程师，做到部门领导，做到某一行业内的工厂领导，再做到能够跨行业的工厂领导，是不是特别像科学上不断寻找“大一统”理论的过程?就好像从阿基米德到牛顿，再从牛顿到爱因斯坦，再到玻尔……
当然和科学理论不同，每一位成熟的工厂管理者即使走过大致相同道路，也不可能总结出完全一样的理论，他们所总结的技能的仅仅是“经验”和“直觉”。再加上他们本身对于“有用的方法”背后的理论原因无法解释（或不在乎解释），实际上他们的“经验”和“直觉”是不可传播的，但是这些直觉经验可能是很有效的。尤其是去到较高层级的管理，管理的方法和管理者自身的情商、智商和气质紧密联系在一起，成为一个仅仅属于他自己的“管理方法”。类似MBA这种或是其他“批量打造管理领袖”的方法事实证明是已经失效的，还不如反过来说，因为成为了管理者，他们很多都会去学习MBA或是别的什么培训。
因此，由于“成熟的工厂管理人才的出现需要很长时间的努力磨练，并且在这个过程中还要使用正确的方法和足够运气好的机遇（升职锻炼），导致这一类人才的稀缺”，我把这些看作对于“为什么工厂管理那么难”的第三层解释。
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上第四层原因，完结这个回答吧。关键词：寡妇式的工作
一间工厂，确切地说是工业企业可以存活甚至盈利，可不仅仅是依靠工厂管理活下来的。我们回到未有公司以前，一个未来的老板人看到了市场的一个需求，觉得这是商机；针对这个需求他亲自或是组织别人开发了一种产品；市场有了，产品有了，接下来他要么依靠自有资金，要么拉到投资，他有钱可以开一间公司，有钱开公司，那需要财务功能；有了公司就需要人，所以人力资源的功能也需要有；好了，有了市场，有了产品研发，有了资金，有了实体的工厂，有了被雇佣的人，这是如何打理这间工厂就被提上需求。
按照这个顺序，一间工厂的专业分工，至少是包括市场销售，产品研发，财务管理，人力资源和工厂管理的，这只是这几件事情的启动时间顺序，启动以后是并行的。另外，广义的工厂管理可以看成运营管理。
我在前面提出过我对问题分析方法的一个观点，就是能把问题具体细分就尽量细分并逐个解决，不要混为一谈胡子眉毛一把抓。
一间企业活得好不好其实就是看我前面说到的“市场销售、产品研发，财务管理，人力资源和运营管理”这几个管理模块做得好不好。我们从优先顺序来看，运营管理的时间紧急的优先顺序排在了最后，重要程度的优先顺序则不好轻易说它是最后，有可能它很重要，有可能它最不重要。我试着举例说明：
一间主要从事来料加工的工厂，因为它挣的是加工费，其工厂管理的重要程度远比产品研发，甚至财务管理要重要（只挣加工费的财务很容易打理），如果仅仅只是给一两家大客户做外协，相当于市场销售几乎被取缔掉了，只需老板做好客户关系维护。这样的企业，财务没什么人，研发几乎没有，市场销售其实就是跟单员，结果人力资源就显得不那么重要了。这类企业的生存几乎拼的就是生产管理。
还有一类企业，比如华为这一类企业，自主品牌，自己开拓市场，全世界做生意，主要依靠外发制造产品，所以生产对于盈利的贡献度并不高，工厂管理即使做的好一点或差一点也左右不了大局。
因此，工厂管理对于企业的帮助程度是要具体分析的。对于利润严重依赖产品和市场的工业企业，工厂管理做的好，那是锦上添花，甚至聊胜于无。但是盈利几乎大部分依赖生产产生的企业，工厂管理的好坏成为决定企业活得好不好的关键。
当然，如果一间工业企业的大部分盈利依靠生产来实现，那么即使工厂管理做的不好，企业不能盈利甚至亏损，工厂管理的从业人员也应该“愿赌服输”，也就是对失误认账。但是，工厂管理在有时候简直就是寡妇式的工作，垃圾的订单，难以实现的产品设计，糟糕的人力资源，紧张的资金，工厂管理的领导为了改善现状可以回旋的空间已经很小了，几乎是谁做谁倒霉——最难做的工厂管理就是这类，除非他拥有变革销售，变革研发的权力。
最后吐槽一下:现在很多企业管理的工具也好，书籍也好，课程也好，并不是趋向于把“市场销售，产品研发，财务管理，人力资源和工厂管理（运营管理）”分开来说，反而更喜欢混淆这样的概念，比如谈战略的管理家，他就会宣称战略是企业管理的全部；谈KPI的会说KPI是企业管理的不二武器；搞成功学甚至宣布学了他的“员工想干活得老板拉都拉不住”；说丰田式生产是法宝；说六西格玛也是法宝；TPM是法宝；5S是法宝；TOC也是法宝……
哪有那么多法宝？不粉不黑，这些都是解决企业诸多问题中的具体一类问题的工具之一，合不合用还两说呢，怎么可以不害臊的说解决企业所有的问题？
所以，我对工厂管理很困难的第四层解释就是，一部分工厂管理在整个企业管理的各个模块中所占的权重并不大，但是企业主却给予工厂管理者一个和他的权重不相匹配的“大绩效”，或者企业主觉得解决了工厂管理的问题就是解决了一切问题，专家、职业经理人、顾问、企业主自身对于工厂管理的过高的期望值和过低的实际效果带来的反差，使得当事人产生挫败感，也是主观上觉得工厂管理很难的原因之一。

热心回应 · 2019-12-1 23:34:37

本人曾经管理过1000多人的加工厂，也参观过不少达几万人的世界500强的工厂，有日资、美资、韩资、台资和大陆工厂。
一般，管得混乱的，大部分是小厂，老板亲力亲为，工厂到处起火，老板就是个救火队员，动不动就责骂员工；最后老板累得筋疲力尽，工厂还亏损不盈利，因为企业的生产效率低，良品率低。
而有些老板懂得放权，请职业经理人，通过制度和企业文化管理工厂，所以老板轻松，天天喝茶陪陪客户，反而工厂业务越做越大，越来越赚钱。
那么问题出在哪儿？关键还是在于老板本身对企业管理的认识严重不足。
很多小工厂的老板，出身一般是业务，或者技术出身，真正企管部门出身的很少，以为能接到单和生产得出东西就能赚钱，其实是完全错误的。
现在的工厂，普遍都是处在红海之中，拼价格、拼服务、拼售后，靠效率和规模盈利。很多工厂的毛利率仅百分之十几，甚至是百分之几，如果你不做，大把的工厂等着做。如果这个时候管理不能精益求精，从效率和良品率上找效益，工厂就会亏损得难以为继。
越大规模的企业，越重视规章制度的建设和落实，摆脱人治，重视法制。
一个企业就像一个国家一样，各个部门各个岗位都健全，哪个岗位缺位都可能导致企业运转不灵。公司再小，岗位不能少，可以一人兼多职，也不能缺岗。
而众多的岗位，就需要一套完善且科学的管理制度来规范和指导企业运行，否则就会出现政令不通、业务停滞、效率低下、不良品堆成山的现象。
有人说，我一个小老板，哪里懂那么多的管理知识呢？其实都有现成的可以用。比如ISO9001、14001、TS16949、5S、TQM等，都是很好用的管理系统，将这些管理系统拿过来，结合本工厂的实际修改运用，就是一套非常好的管理制度了。当然，工厂的实际情况是不断变化的，就要结合不断变化的情况，将制度不断优化，其实制度本身就已经告诉我们处理的方法了。
当制度运行平稳之后，作为企业主，就是要不断的监控企业是否按照制度在运行，如果企业管理的缺失越来越少，这就证明企业的管理水平越来越高；反之，如果在运行中暴露的问题越来越多，这就证明企业正在朝不好的方向转变。
企业有问题不可怕，可怕的是管理者不知道问题所在；甚至是知道问题所在，而故意隐瞒。
如果企业能按照这样的管理方法走下去，企业保持常青也是正常的现象。日本为什么那么多百年企业？正是因为他们严格的管理制度，在指导着日本企业持续改进和发展。
很多日本企业，工厂仍然是自己经营，在日本人工工资和福利待遇比肩美国的同时，仍然能盈利（或微亏），我们试想一下，如果我们的企业也像日本企业那样，给予员工发达国家的工资和福利，会是一种什么情况？估计会大面积倒闭吧。
改开之后，中国很多企业特别注重技术和市场，往往忽略企业管理制度的建设，这制约着我们的企业走向世界，成为世界级的公司。当然，这样的面貌正在慢慢发生改变。
本身因为曾经工作的关系，有幸经常进入日本世界500企业参观，比如佳能、SONY、松下、京瓷、丰田、本田等公司，也去过一些规模比较小、不太知名的日本企业，对它们的制度和企业文化建设非常震撼！比如企业管理非常有名的5S，不仅仅是在整个日本企业运行，还在日本社会也运用得非常好！那是一个将5s用到民族骨髓的民族。比如，日本的垃圾分类，其分类细致程度和执行力度，是令人深刻的，很多去过日本旅游的人都会被震撼到。整理、整顿、清扫、清洁、素养，这五条，不仅仅是企业应该执行的，也是社会中每个人都应该做的。
日本虽然因为金融和房地产的问题，失去了二十年，但即使如此，日本制造企业整体仍然是非常强大的，日本产品往往成了高质量的代名词。
对于日本的侵华史，我也是非常痛恨，很多时候是个愤青！但这个世界就是个丛林的世界！要想别人畏惧你、尊重你，就得用实力说话。自己落后并不可怕，可怕的是不思进取、掩耳盗铃，我们要正视这个邻居的优点，好好学习它的优点，只有这样，才能真正使自己强大起来。
我们现在的很多企业，是大而不强，靠人力成本低、污染处理成本低、资源成本低等来维持企业薄利，这是难持久的。因为一个国家要成为先进国家，就必须让工农也富起来，活得有尊严，而不是买不起车、结不起婚、住不起房。未来，中国肯定是人力成本越来越高，污染控制会越来越严，如果企业不走制度化管理，不去创新和品牌化，就会面临着被淘汰，企业员工就会失业！
所以就必须让企业管理精细化起来，将节省的浪费和改善提高的效益转化成员工的工资和福利，从管理中要收益，而不是克扣员工的工资和福利要效益！只有这样，才是一个受人尊重和爱戴的企业，基业才能长青！员工才会稳定，我们不能拿员工工资低作为企业的竞争力，而应该将提高员工福利待遇、管理精细化、高效益少浪费作为企业的竞争力。
我们现在社会充满浮躁，因为人力成本还是很有竞争优势，所以员工流动性非常高，因为大家貌似很容易找到工作！但工资水平越来越高后，大量制造业被迫搬离或倒闭或缩减规模后，底层员工的失业率就会暴增，那时候这些员工就会后悔为什么没坚持。
作者介绍：电商狗-老李，10年电商运营经验的电商老兵，7年电商创业经验，亲自主刀多个年销售额破亿的店铺。辞职自己创业后，店铺销售额第二年销售额即突破千万。
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热心回应 · 2019-12-1 23:34:38

觉得工厂管理「那么难」或许是由于没有掌握得当的管理方法与技巧，没有很好地带动员工朝着目标一起努力。对此，我们可以参考「臭鼬工厂」的例子。
[h1]飞出来的设计师[/h1]我的第一份重要工作是洛克希德公司的试飞工程师，当我结束试飞工程师的生涯时，飞行小时累计达到 2300 小时。我奉行这样一种哲学，即设计飞机的人也应该在他设计的飞机里飞一飞，以便获得真正透彻的认识。这样，工程师就会知道：把四分之一英寸的螺栓安排在什么地方就会很关键，襟翼可能会出现什么现象，或者不会出现什么现象。驾驶员关心的，我也关心。
1939 年我们建成了自己的风洞，这是当时私人工业中第一个完善风洞，是为了调查西北航空一架 14 型飞机的坠毁原因。我们在风洞里不管怎么试，尾翼总是不产生颤振。但是在拆下调整片，模拟那个被损坏的轴承时，方向舵立即从尾翼上被吹掉下来。我从未见过象在我们风洞中进行模拟试验时产生那样剧烈的颤振。为了验证这一点，我们还必须在结冰和恶劣天气条件下进行 50 小时的飞行试验，以满足民航局规定的条件。而且还必须在飞机失事的那条空中走廊中飞行。因此，黑德尔、霍洛贝克和我飞向明尼苏达。天气非常好的时候，我们就停飞，让别人飞行：天气最坏时，我们就起飞。
1938 年 7 月首架 XP-38 飞机开始制造。很多人认为我们设计的这架飞机是一种根本不同于常规的设计，甚至有人觉得它的外形看起来很可笑。但是我认为。XP-38 飞机的每一项设计特点都是理所当然的，它的外形是因其需要所致。这是第一架时速超过每小时 400 英里（1 英里合 1.6 千米）的飞机。我预先就知道我们会进入到一个未知的飞行领域，很可能会遇到过去从未遇到过的麻烦。果然，P-38 首飞时，刚一起飞产生了抖振。试飞员凯尔西向外一看，襟翼从后缘翘了起来，因此我们不得不收起襟翼。颤振算是停止了，但是第一次着陆就被迫不带任何襟翼偏度，这确实有点不平常。

我们在伯班克自己的新风洞中放进去全尺寸的机翼，装着真实的襟翼以及相应的收放机构作试验，仅仅作了几轮试验就已经证明了风洞的价值，很快找到了问题的答案。在机翼和襟翼之间有一条狭窄的流线型缝隙，对气流的微小扰动非常敏感。因此我们在襟翼上方的整流罩上开了一些孔，使基本结构控制着气流。气流稳定以后，襟翼就不再发生抖振了。以后我们生产了一万架这种飞机，再也没有发生过这样的现象。
1941 年，英国人在他们一架小型战斗机（就是格洛斯特「流星」号）上安装了惠特尔的喷气发动机。当美国陆军航空队发展中心接收我们的建议在很短时间内制造出一架机体及其喷气发动机之时，德国人已经将一定数量的喷气式 Me-262 投入战斗。他们已经进入喷气时代很远了，我们才刚刚开始。我答应陆军航空队在 180 天内造出一架喷气飞机。但回到伯班克，我才知道我不巧正赶上任务紧张的时期。洛克希德公司每天出 28 架飞机。没有空闲的工程师，也没有多下来的机床和工作场所。
「『凯利』，这合同是你自己带来的，」格罗斯说，「干吧！但是你要想办法去组成你自己的工程部，亲自去找生产人员，还要想办法看在哪里干这项工程。」
以前我曾经多次向格罗斯和希巴德纠缠过，由我来建立一个试制部。在这个部中，设计者和车间的工匠们紧密配合在一起来研制新飞机。没有中间部门的复杂关系，也就省去了在管理、采购及各种支援工作上的拖延。我要求设计工程师和技师们，以及生产人员之间应直接联系。我决定：这个型号就这样干。这就是第一项「臭鼬工程」。
F-80 的研制付出生命代价，其中包括长期在洛克希德公司担任试飞员的伯彻姆。那是在第一架生产型（与试验型不同）飞机运往爱德华基地试飞时，伯彻姆起飞后离地仅 200 英尺（1 英尺合 0.3 米）时发动机突然停车。这是因为驱动燃油泵的轴上的花键被剪断。飞机在撞击中爆炸了。这次事故促使我们在设计上作了更改，不但改进了花键、油泵，并且加上了一个应急燃油系统。自从这次以后，洛克希德公司的飞机总装有备用燃油系统，有时是在发动机上装有双泵，一个装在发动机上，另个是电动泵。从那次以后，系统的冗余变成我的一种癖好。
[h2]火箭试出来的机翼[/h2]当试飞员列维尔第一次看到 F-104「星战士」时，奇怪地问：「机翼在哪里？」机翼看起来确实很短，是平直的，薄得象一片刀片，但是却可以承受很大的载荷。这是用装有测量仪器的火箭对约 50 种机翼模型进行发射试验后从中选出来的，火箭发射时达到每小时 1500 英里（1 英里合 1.6 千米）的速度。
这种「载人导弹」是我在 1952 年访问朝鲜战场的结果。在大丘等前沿基地看美国驾驶员工作我感到很受教益。驾驶员执行任务回来爬出座舱后，我们就立即询问他们飞机的性能。他们希望的战斗机是怎样的？他们异口同声地要求更大的速度和高度。他们常常感到受到侮辱。因为经常听到呆在 50000 英尺上的指挥机用中文或俄文指挥米格机说：「别担心这些美国飞机。你们的飞机比他们的好。爬到高处来，他们就够不着你了。」
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热心回应 · 2019-12-1 23:34:39

工厂并不比其他类型的企业难管，比如IT公司，金融企业等等。另外多数管理混乱的公司都是小公司的说法过于片面。现代管理科学来自于工厂管理的论述是正确的，所谓科学管理就是来自于福特汽车公司的流水线方法。主要原因是过去150年里，除了最后的20年是信息化时代，前130年都是工业化时代，具体的说就是大规模流水线化的生产时代，所以很多管理理论来自于流水线化的工厂管理并不奇怪。
1: 工厂管理可以分为几个模块：生产计划管理，生产现场管理，质量管理，物料和采购管理，设备管理。每一个模块都有成熟的管理手段，比如JIT的生产计划，5S的现场管理，基于统计分析理论的质量管理，基于精确预测的采购管理，基于伙伴关系的采购管理，基于预防为主的设备管理等等。
2：不同的行业，不同的工厂没有一定的管理模式，管理人员有自己的KPI考核指标，基本都是围绕着这些KPI的指标转，而不是外人雾里看花式的评价，比如某些小型工厂看上去比较混乱，员工串岗现象严重，可能就是管理人员故意而为，实行单元化生产的结果，即员工没有固定的工位，以一个小组完成任务为核心。所以很多“管理大师”的文献可以作为参考，但是不一定适合你的工厂，比如6sigma在美国和中国基本都没有成功。
3：中国的工厂管理水平其实并不低，肯定是远远高于报刊杂志上说的水平，比美国的工厂差别并不大，要不然为啥中国成为了世界制造中心呢？世界各地“先进”工厂里能做的东西，中国肯定可以干。
4：工厂管理领域，每10年就有一个“新”理论，从80年代的TQM，到90年代的精益，到00年代的6sigma，到10年代的工业4.0。我的看法就是没必要赶时髦，顺其自然，等你的工厂由于市场竞争的需求，需要做自动化的时候，你自然会去做自动化。自动化的效率虽然很高，但是弹性远低于人，各有利弊。
5：精益生产的基本理念是好的，很多执行层面的人搞来搞去效果不好的主要原因是没有考虑到执行人员的人性，激励体制没有跟上，比如对于一线工人实行计件制度带来的效率提升肯定大于现场优化和产线平衡之类的精益生产改善。又如对于职业经理人实行承包制度带来的节约远远大于让他实行精益生产节约下来的钱分一部分来的好。要发动一线员工的积极性最好就是把提高的果实分给他们一部分，有了这个作为保证，再给与必要的精益生产的理论和实践支持，就完美了，icing on the cake。
6：工厂管的不好主要是人性管的不好：）

热心回应 · 2019-12-1 23:34:40

你之所以觉得难管是因为你所在的工厂没有核心竞争力，这就注定你只能挣个苦力钱，从而1，你没钱使用各种标准化软硬件系统去替代重复性人力劳动，大多数情况下，人是没有机器可靠的，即使是熟手去做重复性劳动（包括脑力、体力）也总会小错不断；2，你没钱请优秀的人才加盟，沟通成本将无比巨大，你要知道，将需求表达清楚都是一项十分牛叉的能力，真正具备的人并不多；3，你将丧失对客户和供应商的掌控能力，出不起价格，你在客户面前是孙子，在供应商面前同样是孙子，如果不想当供应商的孙子，只能去找比你小很多那种有单就接完全没有议价能力的垃圾供应商，跟这样的供应商合作——相信我，你会宁愿去当优质供应商的孙子。
      反面如果你有核心竞争力，你的产品就有足够溢价，去支撑你买买买，从物料设备到人员，有啥是钱解决不了的？
         所有行业都是如此，没有核心竞争力就只能挣辛苦钱，你会发现每一步都走的无比艰难，有核心竞争力管理难度会下降几个量级——你要是分别在两种工厂里呆过就会深有体会，在有核心竞争力的工厂除非碰到整个行业出问题，否则很多岗位近似于养老，而另一种工厂一年四季都像打仗一样，苦逼的很。
      至于什么是核心竞争力，且待下回讲解……

为什么工厂管理那么难？

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