海底捞上市后，你会买它的股票吗？为什么？

事件快讯
2018年5月17日晚间，既小米之后，知名餐饮企业海底捞也向联交所递交了招股说明书，欲登陆港交所主板。
“服务界”标杆企业海底捞一直受到广大人民的喜爱，江湖上也一直乐此不疲地流传着海底捞服务的传说，不过，今天IPO日报给大家展示一个不为众人所知的海底捞。
海底捞于1994年成立于四川简阳，1999年走出四川，2004年进驻北京，2006年进驻上海，2012年在新加坡开设首家海外分店，此后在美国、韩国、日本、中国台湾、中国香港陆续开设分店，截至2017年底，海底捞累计开设近300家门店。
这家发家于四川的企业，其创始人目前却并不完全是中国人。3名创始人分别为Zhang?Yong（张勇，董事会主席兼执行董事）、Shu?Ping（Zhang?Yong的配偶，舒萍，非执行董事）以及施永宏（执行董事），Zhang?Yong和Shu?Ping夫妇现已为新加坡籍。另外，海底捞董事会由八名董事组成，包括四名执行董事、一名非执行董事及三名独立非执行董事。
除此之外，港股上市的海底捞也不是一家内地企业。由招银国际和高盛联合保荐的海底捞采取的是红筹模式，上市主体系于开曼群岛注册的有限公司——HAIDILAO?INTERNATIONAL?HOLDING?LTD.（下称：开曼公司），其经营体系由该开曼公司、57家附属公司及合共368家分公司組成。
海底捞赴港IPO前夕猛补8800万社保和公积金
————— 9.12 更新———————
海底捞宣布9月26日将在港交所挂牌上市-新华网

起航 · 2018-10-2 00:33:31

我只会去申购，他不会去买它。因为我不知道他后面会怎么走。做我自己能做到的抓我自己能抓到的就足够了。

半看春风 · 2018-10-2 00:33:32

大概率会买
怎么说呢？买股票要看企业的管理水平和企业文化。而海底捞在这两点上的确不错，算的上是行业内的翘楚了。
在说一下餐饮这个行业，餐饮几乎是除了房地产外，唯一不受通胀影响的行业
2000年底M2是12.74万亿，而最新的4月份数据M2为173.77万亿，在这18年里能跟的上楼价上扬脚步的，也就只有餐饮了，记忆中2000年4-5人吃一次海底捞，也就不到100元，而现在人均估计都要120以上了。
而且火锅不同于其他高端餐饮，比较亲民，再如此高压力的竞争下，很多人都会用这种麻麻辣辣的火锅刺激一下自己的味蕾，寻找一种另类的释放。加之海底捞良好的服务态度，让自己身心得以放松。

王帆 · 2018-10-2 00:33:33

谢邀。
买不买还不能一下子决定。
关于海底捞的基本面因为我没有细研究，我只说一下关于餐饮行业和资本市场的事情。
其实各位朋友应该能看到，纯餐饮类的企业，我指的是餐厅这种，其实上市的并不多。为什么呢？
因为餐饮的业绩不稳定，如果出了一些卫生安全的问题，可能一下子退市，这一点尤其在A股很明显，监管层不会冒这个风险。
吃的东西里面，业绩相对有些保证的，是那些上游企业，调味料、生鲜等的供应商，巴菲特老爷的亨氏番茄酱，国内的海天味业、老干妈这些。
因为这些企业是长时间的市场检验后的，质量有保障，品牌深入人心。而且柴米油盐这些，每天都在用，人们相对不会改变口味。
反而餐厅这种，现在人们下馆子，口味每隔一段时间就要换一下，所以餐厅需要不断研发新菜品，还要经常改变装修，这样才能留住客人。
像是我在深圳，去年底开始流行吃成都串串香，然后其他一些餐厅的客流量就变少了。
所以餐饮这种别轻易投，吃的尽量投每天在用的，或者周黑鸭这一类的。

tony lea · 2018-10-2 00:33:34

不会买。因为服务不能标准化。

纹虹投资 · 2018-10-2 00:33:35

泻药
只有低估时候才会买，餐饮业变化快，很难预测未来几年的收益，所以哪怕是合理的价格也不会买

征途 · 2018-10-2 00:33:36

会看，但不会买。
原因一，他很热，你就没机会买到便宜价格。
二，你要假定公司，股东，是非常了解公司内情的聪明人，他们会在公司处于扩张期上市？想多了。
三，有虚增利润，卖高价的动机，各方面，包括保荐机构。
怎么样？炒股必须依靠常识，常识可以让你避免很多陷阱，不用看报表，只有在定性分析结束后，才需要进入报表确认和定量环节。
点赞吧，都看到这里了，谢谢。

词穷党 · 2018-10-2 00:33:37

是这样的。这是一种运营理念脑筋。让职工持有少量的公司股份。让职工把这个企业当作自己的公司来运营。当然会比较卖力。海底捞办理真的有许多值得学习的当地。几乎就是一门学识。乃至可以说是一门艺术。诺基亚手机我国商场竞赛情报剖析一、诺基亚公司简介：
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克.艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。并于20世纪90年代做出了以移动通讯为中心事务的决议。这一决议成果了全球移动通讯的领导者，今日的诺基亚。
　　作为全球移动通讯的抢先者，诺基亚致力于供给易用且安全的产品，包含移动电话、图画、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决计划。在移动电话范畴，诺基亚在致力于开发全新产品类别的一同，持续推出具有新特性和新功用的产品。一些先进的运用，例如，多媒体信息效劳，内容接入及下载，移动阅读等在诺基亚的各种产品中得到选用。在网络事务范畴，诺基亚旨在开发供给新式移动运用与效劳所需的高速度、高容量系统并使之投入商用。截止到2003年末，诺基亚在54个国家具有超越51,000名职工，在9个国家树立了出产基地，在11个国家树立了研制中心，产品行销130多个国家，并树立起了包含分销、出售、客户效劳和其它运营组织在内的全国性网络。2003年，诺基亚全球出售额近300亿欧元，运营利润总额达50亿欧元，移动电话事务占全球商场份额的38%，持续坚持全球榜首的地位。
诺基亚股票在全球五个首要证券商场上市，股东遍布世界各地。近年来，诺基亚在《财富》杂志评选的全球500强企业中的排名不断进步，2003年排名122。在《商业周刊》建议的全球百名最有价值品牌评选中，诺基亚接连四年身居前十名之列。
2003年，诺基亚在我国的出售总额为20亿欧元，出口额为17亿欧元，接连三年跃居我国移动通讯职业外商出口企业之首，过去四年累计出口额达80亿欧元。截止到2003年末，诺基亚在我国的投资总额为17亿欧元。2003至2004年，诺基亚接连两年被《经济观察报》评为我国最受尊敬的企业；2004年，在《财富》中文版建议的初次 “我国最受欣赏的公司” 的评比中，诺基亚名列前十名。
从2003年下半年开端，诺基亚进行全球组织重组，我国的战略地位进一步凸显，不仅是诺基亚重要的出产和研制基地，仍是诺基亚全球客户及商场运营五大战略商场之一。诺基亚是供给真正端到端移动通讯解决计划的抢先地供货商。2003年，诺基亚GSM终端和网络商场出售的总和占我国榜首。从2004年开端，诺基亚移动电话凭仗丰厚立异的产品系列、深化的本地化战略、成功的途径建造以及不断进步的品牌忠诚度，赢得了我国全体手机商场的榜首名。
在不断探究与立异、将全球化运作形式与我国特征相结合的办理过程中，诺基亚在我国的品牌实力不断进步，作为优异雇主的地位也为其网络了不少超卓的本地人才。从近二十年前一个十几人的北京代表处，展开成为现在遍布全国各地，具有数十家办事组织、有五个研制组织和四个出产基地，职工逾4300人的跨国公司在我国的企业。诺基亚做为优异企业公民，不断为我国的展开贡献力量。
秉承“携手并进，共创未来”的主旨，诺基亚和本地合作伙伴一同打造在我国长期展开的路途，并致力于成为最佳的合作伙伴。
二、诺基亚我国手机商场SWOT剖析：
外部环境要素
机会（O）
1、手机成为遍及产品，我国商场潜力巨大
2、消费者观念改变，趋向特性化
3、智能手机鼓起，要求通讯上网文娱功用合为一体
4、"拇指文娱"商场闪现
5、青年商场异军突起
6、EDGE和WCDMA 3G技能展开
7、未来通讯移动商场前景宽广
要挟（T）
1、手机商场竞赛激烈
2、摩托罗拉等手机元老商场份额开端上升
3、三星股价不断上扬，市值现已赶超诺基亚
4、国内外新式手机品牌众多
5、手机商场鼓起价格战
6、诺基亚手机面对病毒要挟
7、微软向通讯职业挨近，活跃研制智能手机
内部才能要素
优势（S）
1、商场占有率高，品牌实力强
2、产品多元化，以人为本，并为环境而规划
3、移动技能与IP技能交融
4、产品研制才能立异才能强
5、杰出的财务资源
6、优异的企业文明
7、星网工业园的树立和多途径多层次的分销系统
8、树立全球人才基地，厚实本土化
下风（W）
1、商场份额有所下降，盈余才能削弱
2、手机外形更新速度慢，质量并非最好
3、三频、蓝芽科技及GPRS功用不健全
4、缺少在移动通讯范畴更
层次的作为
5、智能手机推出过于缓慢
6、进如我国商场较迟
可选择的对策计划
SO战略
S2O2：推出各种新效劳投合青年手机发烧友的喜爱
S3O3：结合移动技能和IP技能，开发智能型手机
S4O1：依据商场改变不断进行技能、产品、办理的立异
S4O5：赋予产品情感利益和更多的附加值，使其成为消费者自我完成的前言
S8O7：和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力合作，活跃推进未来通讯移动商场到来
WO战略
W2O5：推出彩壳随心换手机，满意时髦青年的特性需求
W3O1：重视科技的实践运用，构成具体的商场剖析和对用户的详尽分类
W4O6针对我国商场和CDMA运营商共同需求，树立的CDMA研制组织，运用诺基亚芯片进行 CDMA 手机的出产
ST战略
S1T1：摸准商场脉息和当时的需求从小处着眼不断立异，添补商场空白
S3T4：移动性和互联网相结合拓展新的事务增加点。
S4T1：发明商场而不是单纯地发现，引导商场向其技能改变为自己开辟出簇新的生长空间。
S7T5：与供货商紧密联系，对供应链和出产环节进行严格控制以进步运营功率、节约本钱
WT战略
W1T1：活跃投身于具有广泛影响的社会活动，进步知名度和诺言
W2T6：进步技能含量，防止手机病毒，进步手机质量
W3T4：与我国政府、研究组织和重点大学展开广泛深化的研制合作
W6T7：加强与我国在最新的通讯技能范畴的密切合作，深化参加我国信息产业的展开
三：诺基亚决议计划方向
1、适应商场改变，立异产品
产品的设想应源于消费者的需求、希望和愿望，遵从“科技以人为本”的理念为我国时常供给习惯消费者需求的移动电话产品，重视商场的趋势，从小处着眼不断立异，添补商场空白，构成"影响"的品牌特性，适应强势消费者购买手机时的心思需求，把手机面向了时髦的潮流。当时商场脉息和需求有：手机只需单手操作，前后随意换彩壳，自我设定铃声，最具逻辑和习惯性的用户界面和无可挑剔的整体外观。
"拇指文娱"商场闪现，诺基亚联合运营商应联合ICP在互联网上推出替换手机显现图案、下载铃声的效劳，投合许多手机运用发烧友的喜爱，把替换手机显现图案和铃声玩成了一种时髦。同品牌的手机能互发手机显现图案，往往能使在一个圈子里的朋友尽量买诺基亚手机，由此来带动诺基亚手机的出售增加。
加强运营商效劳事务的增加，经过收买在互联网方面极具有时的新公司，拓展本身在IP技能方面的特长，将IP技能和移动技能相交融。捉住我国CDMA商场，树立CDMA研制组织，树立一支本地人才队伍，专门从事针对我国商场和运营商共同需求的CDMA研制。
2、坚持人性化规划理念和风格
使自己的品牌定位从高科技路线向以消费者需求导向转型，赋予产品情感利益，使其成为消费者自我完成的前言。坚持杰出特征规划，在重视手机产品外观规划的一同，着重功用抢先和易用性，但在坚持本身的人性化规划理念和风格，要不断增强其“遗传基因暗码”，基本的规划元素坚持稳定以使消费者可以更好地辩识诺基亚品牌，运营商可以取得足够的质量信心。
3、坚持在“产品周期”的根底上考虑环境活动
良性循环的自然环境是人类生计和展开的根底。诺基亚应一直坚持可持续展开战略，并在我国严格执行与全球一致的环保方针。将“为环境而规划”的理念融入产品的开发、加工和效劳规划中，不为任何事务意图运用任何受损害的物种。
4、重视本土化
在本地化中使公司的出产、研制、广告宣传等融入当地社会，完成出产地和出售地的一致，这比从海外出产基地运送产品更有竞赛力。在我国树立移动电话出产基地，使职工感觉到是在自己的国家作业，一同又归于诺基亚。在严峻的商场压力面前，诺基亚在折叠机、拍照手机方面要推出特别针对我国商场的产品。
5、在网络上打造品牌
在网络上为消费者供给诺基亚的公司动态，推出新产品的情况。现在诺基亚的技能抢先于商场时，它不应再是去发现商场而是去发明商场，使用互联网的便当引导商场、向其技能改变，从而为自己开辟出簇新的生长空间。
6、报答社会
除了为社会供给先进的科技、产品和效劳，还应活跃投身于具有广泛影响的社会活动，活跃参加和资助我国各项社会、文明、体育和教育事业的展开，努力成为一个优异的企业公民，进步企业的知名度和诺言。

参考文献：
1．《诺基亚——科技以人为本》/ 文逸编著.—中华工商联合出版社
2．《竞赛战略剖析方法》/ 孙希有编著.—我国金融出版社
3．《他们是怎样成功的》/ 吴新雄编著.—经济办理出版社
4．《商场战略与规划》/ 梅清豪编著.—上海人民出版社
5．www.nokia.com..cn

时间肖像 · 2018-10-2 00:33:38

是这样的。这是一种运营理念脑筋。让职工持有少数的公司股份。让职工把这个企业当作自己的公司来运营。当然会比较卖力。海底捞办理真的有许多值得学习的当地。几乎就是一门学识。乃至可以说是一门艺术。诺基亚手机我国商场竞赛情报剖析一、诺基亚公司简介：
1865年，诺基亚创始人弗雷德里克.艾德斯坦（Fredrik Idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。并于20世纪90年代做出了以移动通讯为中心事务的决议。这一决议成果了全球移动通讯的领导者，今天的诺基亚。
　　作为全球移动通讯的抢先者，诺基亚致力于供给易用且安全的产品，包含移动电话、图画、游戏、媒体以及面向移动网络运营商和企业用户的解决计划。在移动电话范畴，诺基亚在致力于开发全新产品类别的一起，持续推出具有新特性和新功用的产品。一些先进的运用，例如，多媒体信息效劳，内容接入及下载，移动阅读等在诺基亚的各种产品中得到选用。在网络事务范畴，诺基亚旨在开发供给新式移动运用与效劳所需的高速度、高容量体系并使之投入商用。截止到2003年末，诺基亚在54个国家具有超过51,000名职工，在9个国家树立了出产基地，在11个国家树立了研制中心，产品行销130多个国家，并树立起了包含分销、出售、客户效劳和其它运营组织在内的全国性网络。2003年，诺基亚全球出售额近300亿欧元，运营利润总额达50亿欧元，移动电话事务占全球商场份额的38%，持续坚持全球榜首的位置。
诺基亚股票在全球五个首要证券商场上市，股东遍及世界各地。近年来，诺基亚在《财富》杂志评选的全球500强企业中的排名不断进步，2003年排名122。在《商业周刊》建议的全球百名最有价值品牌评选中，诺基亚接连四年身居前十名之列。
2003年，诺基亚在我国的出售总额为20亿欧元，出口额为17亿欧元，接连三年跃居我国移动通讯职业外商出口企业之首，曩昔四年累计出口额达80亿欧元。截止到2003年末，诺基亚在我国的投资总额为17亿欧元。2003至2004年，诺基亚接连两年被《经济观察报》评为我国最受尊敬的企业；2004年，在《财富》中文版建议的初次 “我国最受欣赏的公司” 的评比中，诺基亚名列前十名。
从2003年下半年开端，诺基亚进行全球组织重组，我国的战略位置进一步凸显，不仅是诺基亚重要的出产和研制基地，仍是诺基亚全球客户及商场运营五大战略商场之一。诺基亚是供给真实端到端移动通讯解决计划的抢先地供应商。2003年，诺基亚GSM终端和网络商场出售的总和占我国榜首。从2004年开端，诺基亚移动电话凭仗丰厚立异的产品系列、深化的本地化战略、成功的途径建造以及不断进步的品牌忠诚度，赢得了我国全体手机商场的榜首名。
在不断探究与立异、将全球化运作形式与我国特征相结合的办理过程中，诺基亚在我国的品牌实力不断进步，作为优异雇主的位置也为其网络了不少超卓的本地人才。从近二十年前一个十几人的北京代表处，展开成为现在遍及全国各地，具有数十家办事组织、有五个研制组织和四个出产基地，职工逾4300人的跨国公司在我国的企业。诺基亚做为优异企业公民，不断为我国的展开贡献力量。
秉承“携手并进，共创未来”的主旨，诺基亚和本地协作伙伴一起打造在我国长时间展开的路途，并致力于成为最佳的协作伙伴。
二、诺基亚我国手机商场SWOT剖析：
外部环境要素
时机（O）
1、手机成为遍及产品，我国商场潜力巨大
2、消费者观念改动，趋向特性化
3、智能手机鼓起，要求通讯上网文娱功用合为一体
4、"拇指文娱"商场闪现
5、青年商场异军突起
6、EDGE和WCDMA 3G技能展开
7、未来通讯移动商场前景广阔
威胁（T）
1、手机商场竞赛激烈
2、摩托罗拉等手机元老商场份额开端上升
3、三星股价不断上扬，市值现已赶超诺基亚
4、国内外新式手机品牌很多
5、手机商场鼓起价格战
6、诺基亚手机面对病毒威胁
7、微软向通讯职业挨近，活跃研制智能手机
内部才能要素
优势（S）
1、商场占有率高，品牌实力强
2、产品多元化，以人为本，并为环境而规划
3、移动技能与IP技能交融
4、产品研制才能立异才能强
5、良好的财政资源
6、优异的企业文明
7、星网工业园的树立和多途径多层次的分销体系
8、树立全球人才基地，扎实本土化
下风（W）
1、商场份额有所下降，盈利才能削弱
2、手机外形更新速度慢，质量并非最好
3、三频、蓝芽科技及GPRS功用不健全
4、缺少在移动通讯范畴更
层次的作为
5、智能手机推出过于缓慢
6、进如我国商场较迟
可选择的对策计划
SO战略
S2O2：推出各种新效劳投合青年手机发烧友的喜爱
S3O3：结合移动技能和IP技能，开发智能型手机
S4O1：依据商场改变不断进行技能、产品、办理的立异
S4O5：赋予产品情感利益和更多的附加值，使其成为消费者自我完成的前言
S8O7：和业界的厂商、软件开发商、无线运营商通力协作，活跃推进未来通讯移动商场到来
WO战略
W2O5：推出彩壳随心换手机，满意时髦青年的特性需求
W3O1：重视科技的实践运用，形成具体的商场剖析和对用户的细致分类
W4O6针对我国商场和CDMA运营商共同需求，树立的CDMA研制组织，运用诺基亚芯片进行 CDMA 手机的出产
ST战略
S1T1：摸准商场脉息和当时的需求从小处着眼不断立异，添补商场空白
S3T4：移动性和互联网相结合拓展新的事务增加点。
S4T1：发明商场而不是单纯地发现，引导商场向其技能转变为自己开辟出簇新的生长空间。
S7T5：与供应商紧密联系，对供应链和出产环节进行严格控制以进步运营功率、节省本钱
WT战略
W1T1：活跃投身于具有广泛影响的社会活动，进步知名度和诺言
W2T6：进步技能含量，防止手机病毒，进步手机质量
W3T4：与我国政府、研究组织和重点大学展开广泛深化的研制协作
W6T7：加强与我国在最新的通讯技能范畴的密切协作，深化参加我国信息产业的展开
三：诺基亚决策方向
1、适应商场改变，立异产品
产品的构想应源于消费者的需求、期望和梦想，遵从“科技以人为本”的理念为我国时常供给习惯消费者需求的移动电话产品，关注商场的趋势，从小处着眼不断立异，添补商场空白，构成"影响"的品牌特性，适应强势消费者购买手机时的心思需求，把手机面向了时髦的潮流。当时商场脉息和需求有：手机只需单手操作，前后随意换彩壳，自我设定铃声，最具逻辑和习惯性的用户界面和无可挑剔的整体外观。
"拇指文娱"商场闪现，诺基亚联合运营商应联合ICP在互联网上推出更换手机显现图画、下载铃声的效劳，投合许多手机运用发烧友的喜爱，把更换手机显现图画和铃声玩成了一种时髦。同品牌的手机能互发手机显现图画，往往能使在一个圈子里的朋友尽量买诺基亚手机，由此来带动诺基亚手机的出售增加。
加强运营商效劳事务的增加，经过收购在互联网方面极具有时的新公司，拓展本身在IP技能方面的专长，将IP技能和移动技能相交融。抓住我国CDMA商场，树立CDMA研制组织，树立一支本地人才队伍，专门从事针对我国商场和运营商共同需求的CDMA研制。
2、坚持人性化规划理念和风格
使自己的品牌定位从高科技道路向以消费者需求导向转型，赋予产品情感利益，使其成为消费者自我完成的前言。坚持突出特征规划，在重视手机产品外观规划的一起，着重功用抢先和易用性，但在坚持本身的人性化规划理念和风格，要不断增强其“遗传基因密码”，根本的规划元素坚持稳定以使消费者可以更好地辩识诺基亚品牌，运营商可以取得足够的质量决心。
3、坚持在“产品周期”的基础上考虑环境活动
良性循环的自然环境是人类生计和展开的基础。诺基亚应始终坚持可持续展开战略，并在我国严格执行与全球一致的环保政策。将“为环境而规划”的理念融入产品的开发、加工和效劳规划中，不为任何事务意图运用任何受危害的物种。
4、重视本土化
在本地化中使公司的出产、研制、广告宣传等融入当地社会，完成出产地和出售地的一致，这比从海外出产基地运送产品更有竞赛力。在我国树立移动电话出产基地，使职工感觉到是在自己的国家工作，一起又归于诺基亚。在严峻的商场压力面前，诺基亚在折叠机、摄影手机方面要推出特别针对我国商场的产品。
5、在网络上打造品牌
在网络上为消费者供给诺基亚的公司动态，推出新产品的状况。现在诺基亚的技能抢先于商场时，它不应再是去发现商场而是去发明商场，利用互联网的便当引导商场、向其技能转变，从而为自己开辟出簇新的生长空间。
6、回报社会
除了为社会供给先进的科技、产品和效劳，还应活跃投身于具有广泛影响的社会活动，活跃参加和资助我国各项社会、文明、体育和教育事业的展开，尽力成为一个优异的企业公民，进步企业的知名度和诺言。

参考文献：
1．《诺基亚——科技以人为本》/ 文逸编著.—中华工商联合出版社
2．《竞赛战略剖析办法》/ 孙希有编著.—我国金融出版社
3．《他们是怎样成功的》/ 吴新雄编著.—经济办理出版社
4．《商场战略与规划》/ 梅清豪编著.—上海人民出版社
5．www.nokia.com..cn

任思源 · 2018-10-2 00:33:39

个人稍微不认同 @laobai  因为感觉像在跟股票谈恋爱，这是一件很危险的事儿，哪怕你是价值投资者。稍微认同@陈小呆呆的答案，显得更有理性。

  个人同时觉得，买一个股票考虑社会的宏观经济，他所属产业的盈利性和企业本身最大的问题。用这三点来确定风险。买股票不要想着自己能赢多少，要看自己最大程度能忍受多大的亏本，设置止损。

那么关于海底捞：
（1）现行中国经济状况下的中国餐饮也活的貌似不怎么好，俏江南一读被传出现金流要断裂。
（2）海底捞要在美国开分店，不知道形式会改变多少？能否适应美国的市场。赢利点完全放在中国，以后的价值不会很大。反而风险会增大。
（3）海底捞本末倒置的模式会不会自己毁了自己。光凭这一点，在我眼里，海底捞既然是娱乐大众的，那也只能被股民短线娱乐了，反正我从来没有听过海底捞好吃到流泪，我去上海我说带我去吃海底捞，同学自己说，不咋地有更好吃的。

  前段时间自己瞎写了几篇海底捞的文章，拉出来一段：

资深媒体人石述思说:"假如海底捞不去充当万人敬仰的英雄，完全可以避免沦为笑柄。可惜，他们完成了对自己沉重的一击-----由于欲望与虚荣。"

实话说，一开始我完全是以看笑话的心态去认识海底捞的，笑着去看服务员的各种表演与作秀，以及他们像澡堂子里搓澡工般的服务心态：对顾客以哥，爷，姐，奶相称。

餐饮企业完全不应该整这么多“景”出来-----你的出发点错了。自愿或者不自愿的对海底捞所谓牛逼服务的宣传，最终会毁了它自己。期望管理，海底捞Hold不住，也做不到。试想现在顾客自己听说了海底捞的“奇葩”服务有多么多么让人眉开眼笑时，就已经在自己心中建立起了一个不切实际的期望，那么在真正慕名而去，用餐的过程中，任何不能与先前描述般配的"服务"最终都会导致满足感的下降，从而影响整体体验。

因为对于一个店面里的服务员来说，并不是每一个人都有潜力做出“人类不能阻止你的”服务。这就意味着，要是客人碰见了一个“人类阻止得了的服务员”，那么一切的假设就被打破了。这时候，菜品的质量与分量如果不能超额满足顾客的潜在期望，我难保证海底捞的名声会进一步传播下去。 This will be a dead end.

这样是不是太不值得了？

我不止一次说，不符合实际的“Trying too hard”都得不到好结果。我以前的傻逼老板Chris就是一个例子。

海底捞完美的“Trying too hard”了，把过分的服务作为自己通向蓝海的船桨，太不可靠，要知道，蓝海里并不是风平浪静的，只不过是船不多罢了。你的船桨再大，但船身是纸糊的，勇哥你晚上能睡着么？

海底捞转型之前，美国开店实现盈利之前，我要是有钱，我去买360和企鹅。

VillyHR share · 2018-10-2 00:33:40

在海底捞有个说法，叫“嫁妆”。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。
张勇（海底捞创始人）解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上，都对海底捞有贡献，应该补偿。
海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的，却只有三个人。这充分说明了海底捞员工的忠诚度之高。而究其原因则是，真诚地善待员工。试问有几家企业在员工离职时会额外支付给员工一部分费用？不用说额外支付，就算是不克扣离职员工的工资就不错了。
冲着这样的格局，可以买～

海底捞上市后，你会买它的股票吗？为什么？

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