透明绩效之一：作为经济体的效益账本和计量系统

作者 | 何伟
简介：数字化人力资源（DHR）专家，“透明人才”领创人，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，企业数字化转型教练营导师，《数志》主编，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO俱乐部负责人。
数字时代的急速到来，不仅带来技术层面的颠覆，更是带来企业管理上的强大挑战。信息高度透明的时代，已经无法透过简单的目标管理和制度规范来统一员工的思想，共同创造绩效。除了数字化人才本身的急速短缺之外，管理者们首先头疼的问题就是——如何用更加科学的绩效手段来上下同欲，共创未来。
那么，企业内的绩效管理为什么这么难呢？这是一个复杂命题，由多重因素造成，归纳起来是因为绩效管理面临的四重挑战：
一要解决组织绩效与个体绩效的关系，中间还包含了团队绩效；
二要解决实际业绩与能力态度的关系，这两者之间相互影响；
三是要解决绩效评价与分配的关系，分配不好绩效评价形同虚设；
四是要解决长期价值与短期绩效的关系，只顾眼前和饼画得太远都会影响士气；
不仅有四重挑战，让人头疼的是有三大现实摆在我们的企业管理层面前：
一是模糊标准，KPI中部分可以计量，但是大多数考核项只能定性，硬性计量也缺乏科学性，难以服众；
二是表面形式，看似一丝不苟，严格审慎，实则是情面工程，优秀者轮流坐庄；
三是盲目过程，任务计划与目标脱离，绩效应用与人才发展脱离。
本篇就是试图在一堆复杂的碎片化信息和倾盆而来的痛苦中寻找一条光明之路。
从整体来看，企业其实是一个具有三维属性的，即经济属性、组织属性和关系属性的市场化主体。
透明绩效是企业管理的一种新方法论和新实践模式，传统的绩效管理是相对单一维度的，重点强调经济属性，特别是承包机制，稍微兼顾的则是强调组织属性即工作考核评价这类。所以，“关系属性”基本被忽略，偶尔也会用企业文化的视角局部的体现关系维度，但是苦于难以评价，所以很难界定。
因此，三体方法论的优点更加明朗化：
一是更加完整，从企业的整体视角来评价，促进绩效的增长；
二是三体互为长短期效应，经济体代表的是当下，关系体代表的是中期，组织体是长期；三是对于企业发展的动力、机制和状态，形成了系统的影响力和推动力。经济体是结果，组织体是机制，关系体则为动力。
三个属性彼此联系，不能割裂，内在不可分离，相辅相成。如果用斜坡球体来比喻，拉力对应的是组织体中的使命愿景价值观，推力对应的是经济体中的经济动力，支撑力对应的是关系体中的底层文化。
数字化时代之后，企业的第一追求不是利益最大化，而是社会责任？有三个核心理由：
第一，企业消耗社会资源，大量的资源消耗其实未必能直接计入企业成本，所以我们会反过来关注这个企业在社会系统中的综合影响，包括给环境资源、对社区生活、商业文明等方面带来的影响；
第二，企业是由人组成的，企业雇佣员工，不仅是通过工作取得报酬这样一个简单过程，被企业雇佣的员工，除了经济行为外，其实他的价值观、生活方式等都受到了影响。因此，企业不仅是定义了工作，也影响了生活；不仅改造了劳动力，也改变了人生；
第三，市场在数字化时代是一体化的。
以前是某个行业生产产品的企业，在局部、区域内形成小型一体化。那现在来看，整体的环节链供给、交易、需求，供给本身其实是一体化。比如需求是电视，因为电视是居家电器之一，要能够接入5G网络并与其他物品一体化，所在生产过程中需要统一兼顾相互之间的适配。而这一系列的活动都在互联网平台上完成。所以企业现在逐步变成市场中的一份子，不像原来那么独立，而是作为市场一体化的组成。有点像人体一样，如果人体的细胞在基因里无法匹配，就会被人体排异。国家近年来也正式出台了很多政策文件，关于生态的开放。同理，三体强调的三个维度，互相独立但又不可分割，是一个不断变化的动态系统，只是为了便于研判，把绩效分为三个属性。但是对于具体到某个公司来说，一定时间或者发展阶段中会以某个属性为主。
数字化时代发展的趋势，未来会更多的延展企业的边界。比如卡奥斯平台，海尔搭建的互联制造的超级平台，首先它是一个软件系统，通过IAAS\PAAS\SAAS的搭建，使得从设计、采购、制造、物流、交易的一体化，这里面涉及的员工不仅是海尔雇佣的员工，还有很多兼职或者自由职业者，从团队的角度也会从组织内部的团队变成小组制等等。尽管如此，相对独立的企业依然有着清晰的雇佣关系和管理边界，因此还是绩效管理的应用主场景。
那么，数字化时代，我们又如何重新审视，进行管理创新，带来全新的解决方案呢？
大任智库提出了“透明绩效”之三体，即经济体、组织体、关系体。但愿能给我们绩效管理带来全新的思路。
首先，我们来揭开第一体——“经济体”，即以企业为经济体视角的绩效管理。绩效作为一个经济体，它的核心目标是实现效益的透明。所以，在这个经济体里，我们要强调四个层次，即经济账本、计量系统、发布查询和即时分配。

经济账本

作为经济体的首要就要有一套衡量效益的账本。实现以个体、团队和组织为单位的记账，随时可查。
现有的公司概念里会包含两个账本，即财务账本和资产账本。财务账本是按照国际会计准则和财务通则，有标准的科目设计，以公司为主体反映它的财务收入，包括资产负债表、损益表、现金流量表。资产账本是用来核算企业的各项资产的入账，增减变动，报废结存等情况。资产类科目按流动性大小划分为流动性资产科目和非流动性资产科目。企业以往都是通过内部的这种，一些项目来反映成本结构与收入构成，内部一些财务的准则和通则下的约定项目。
我们提出的经济账本的不同在于：
1、全面反映。既包含原来财务账本和资产账本，还包括基于岗位的成本、作业成本等隐含收支项。
2、速度更快。财务主要是对过去的记录，而且有一定的记账周期。经济账本主要反映即时的账目。
3、泛主体化：原来的对象是领导，现在是应对不同的界面，是以用户为导向的财务呈现。内部的除了对上，更多的是应对业务单元，从员工、团队主管、客户、监管方都有对应。
4、内容的扩展：账本覆盖内部的扩展，反映收支的广度和深度。分步骤进行扩展：第一步，资财一体化。将财务账目和资产账目打通，统一盘点和管理；第二步，业资财一体化。将业务的进展，包括合同签订，应收账款等直接在账目里体现触发应收和兑现等，大大降低业务人员与财务部门的沟通频次；第三步，管业资财一体化：将最难衡量的管理活动并入财务的账本。这样沟通一套经济账本，就能洞察出企业整体活动。不仅可以确保数据口径的统一，还能一个标尺系统地分析企业的经营活动和管理活动，更好的提升企业的效率。这也是数字化的基础，数据的治理。
下面，我们以海尔的三层账本为例，来演示一下企业的经济账本如何体现。
（一）账本的三层主体账本分为三层主体，即公司、团队、个体。为了便于理解，我们以“海尔的OEC管理”为例，来逐层解释三重账本。
OEC管理模式是海尔集团于1989年创造的企业管理方法，其中“O”代表Overall（全方位），“E”代表Everyone（每人）、 Everything（每件事）、Everyday（每天），“C”代表Control（控制）、Clear（清理）。OEC管理的本质就是把企业核心目标量化到个人，把每一个细小的目标责任落实到一个海尔员工的身上。而实现这一目标第一重点，就是海尔的三个云账本。
1、第一本账：公司管理工作总账。这里的主体就是公司，落实到实际的责任人就是总经理。总账其实就是公司层面的战略目标计划。

2、第二本账：团队管理总账。在海尔也就是分厂、职能部门的管理工作的分类账号，分类账是对总账的分解，也就是说是目标的分解。

3、第三本账：个人的管理工作明细账。个人明细账本里，就添加了工作标准，完成指标和审核人。

这三张表是由上到下层层分解，由下到上层层支撑的情况，从分厂、从职能部门等等，分解到员工个人的目标完成情况。
（二）账项的三种类型
1、直接面向外部客户的账项
这种就是常规意义的，销售订单导向。有明确的销售合同，定义清晰，往来清楚，账期明确。比如订购了多少台套的设备，如何应收款多少，直接在用户那边通过交易就能识别出来。唯一特别的就是TO C端的销售，不一定会有合同，但是也会有相应的订单管理，账目数据完备，一目了然。
2、面向内部客户的账项
面向内部客户的账项，需要内部重新定义。阿米巴的核算系统里，重点就是如何对内部客户进行计价。内部客户计价方式定义清楚之后，就要有相应的账目、账本来进行往来的结算。
3、公司的公共需求
公司的公共需求往往是由集团公司向内部发起一项订单任务，然后由相应的部门进行承接。可能的情况是单个部门或者多个部门共同去承担任务，所以这里就需要内部分工及计价核算，建立相应的账本。
以上三种类型，不论是哪种，关键在于利益项的拆解方法。主要是思维的转换，以往我们把企业这个整体会划分为利润中心、成本中心和职能部门。而现在需要把他们都变成列润中心，只是内部需要对计算的价格有规则的定义。

计量系统

计量系统其实是比较复杂的一个模块。为什么这么说呢？因为综合因素很多，大致要考虑到三方面的问题。首先要记到什么程度？要把员工、团队、组织三个主体名下全部的成本和收益。这个很难，因为要定义各种科目，要明确计算和计价标准。以前的信息化，是基于原有财务端的数据,或者是从ERP系统里面抓取的数据。其实作为管理者，都有一定的认知和了解，基于财务管理端的数据不仅延时，而且统计口径往往与我们想要了解效益情况并不统一，不能如实、及时、准确的反映当下的经济效益。
对整个企业而言，企业作为经济体首先要效益透明，所以现在解决之道就是重新开发，可以效仿阿米巴的经营核算模式，有一套内部的会计系统，即每个主体名下都有内部的计量。当然，其中会有一些细节的约定，比如公摊的办公费用，是按照人头计量还是按照实际的办公频次计量或者按照岗位的差别呢？同样地，收益的分割也是需要具体到细节。最难的是公共摊销。也就是如果是共同完成的效益，内部如何做一定划分呢？
那么，计量系统的二个重要组成部分，第一步是解决如何定价的问题，其中特别重要的是内部市场如何切分，管理活动如何定价？第二步就是数据的采集和校准。最理想的方式是把工作流大量的在线化，这样就可以有据可依，作为分配的基础。但是这些数据不能直接使用，还要去校准数据，去重去偏。
（一）如何定价1、外部定价
（1）订单生产方式的定价
在自由竞争的市场经济中，产品的售价由市场决定，企业以这种市场价格为基准，竭尽智慧和努力，压缩成本，做出利润。所以不是“成本”+“利润”=售价，而是“售价－成本=利润”，因此，企业在经营的过程中追求销售的最大化，成本的最小化，而不是自己提高售价。
因此在这样的定价原则下，我们要转换一下思维方式，传统的思维方式是销售部门是利润中心，制造部门是成本中心，但是市场价格不变的情况下，其实决定企业利润的是制造部门，销售部门作为制造部门和客户之间的中介平台，只是从中收取一定的佣金作为销售部门的收入
所以，真正的结算公式如下：
1、卖给客户的销售金额= 制造部门的生产金额
2、制造部门的结算销售额=生产金额－制造成本－销售佣金
3、销售部门的结算收益=销售佣金－销售经费
我们来分析下，这种定价模式下的好处。比如该订单的总销售金额为100万元，制造成本为60万，销售佣金如果是10%就是10万。如果市场价格下跌为90万，销售佣金10%就是9万，那么如果制造成本不变的话，利润率就会降低。而这个时候，制造部门就会与销售部门一同想办法来降低制造成本，提升销售总量。传统方式下，视制造部门为标准成本的话，制造部门就不会想办法降低成本，而销售部门就很难在激烈的市场竞争下保持业绩。用这种全新的核算理念，就能实现产销一体化。
（2）库存的销售方式的定价
由于产品本身的特点或者是基于品牌的影响力，所以企业有时候还是要保有库存，这个时候就需要另一种销售方式即库存销售方式，那么计量方式就会发生改变。最大的变化是商品的定价，不再是由市场直接获得，而是也要综合考虑销售部门和制造部门内部协商意见，最终决定定价。
基于这样的原则，公式如下：
销售部门收入（毛利）=销售金额－制造报价（生产金额）
制造报价=制造成本+结算销售额
这里需要特别指出的是，定价机制与订单生产不同，但是制造部门也不是作为成本中心，而是与销售部门共同依据市场变化进行定价，一旦市场价格变低，制造部门所获得的生产金额也会随之变低，因此制造部门也会发动全员力量来节约开支提升效益。
这种定价机制最关键的核心点是库存的责任是放在销售部门的，销售部门根据市场的预测提供订单需求，一旦库存变大，则全部由销售部门担责，削价处理。所以销售部门会不断降低库存来确保健康的周转。
2、生产制造部门之间的定价
产品在完成、出货之前，相关物品在公司内部要流经很多道工序。在透明绩效的经济体的概念里，同公司外部的市场交易一样，各道工序之间也要进行公司内部交易。这种交易之间就需要公司内部定价。我们假设一个公司内部有ABC三道工序。
我们以京瓷的内部定价为例，如下图：

工序C是离市场最近的地方，所以最终销售价是100万，A是生产总值30万，工序B采购了A30万又加上了自己的40万产值，所以到了C，从B的内部采购价就是70万，加上自己生产总值30万，最终对外销售价是100万。可以看到每道工序彼此之间的定价，除此之外还有销售佣金，最终销售部门获取销售总额的10%的佣金。这就是一个完成的内部定价流程。
3、管理活动的定价
（1）职能服务类
1）基础工作项。基础工作项是指基于部门职责、岗位职责的工作。衡量的方式可以是，比如人力资源部的招聘岗一个季度对应58个工作项，那就可以测算出这个岗位的总工时及每次工作项的用时，再以这个岗位的标准工资除以工时，就可以得到他的工时工资。
2）弹性工作项。弹性工作项是指虽然也在职责范围内，但是并不是非做不可，并且在数量上也没有恒定。这类工作就是可以直接定价，多做多付。
3）创新工作项。创新工作项就是指没有列明在职责内，但是基于部门的定位后者企业的发展需要额外提出的工作。这类工作复杂程度较高，也不便于衡量，包括时长、贡献值都不清晰，但是往往又能决定企业的未来。所以建议单独重点立项，计量报酬，但是需要单独的审核机制。
（2）业务协作类
1）多人跨岗跨部门的合作，从岗位到部门的拆分。例如，项目牵涉到多部门多岗位的合作。那就需要根据分工后的贡献值，来拆分出每个部门或者个人的计入值。对于个人的分工，首先要定义他的系数或者比例，根据贡献值、劳动量、劳动难度、风险大小来定义。
2）跨时间维度的。如果一个工作项分了好多阶段，这就需要每个阶段都有一定比例的收入。但是对于账目本身而言，需要按照月度提报，另外根据约定好的周期支付，同时还要兼顾坏账的预留和售后的成本。
3）定义交付类/公司采购类。这类比较容易定义，一般来说会分成三种类型：
A.基础级的研究或中长期研究。比如公司会组织相关部门制定一个新事业部的规划和可行性方案。
B.某种公共设施。比如信息部帮忙集团内部开发系统、官网。
C.特定交付。比如公司需要做一个画册，宣传片；临时交办的企业家运动会，由内部团队接应等类似事件。
以上三种类型，都需要在正式实施前立项、确认内部计价方式。
（二）计量数据采集与校准
1、直接财务性数据

每个经营单元的数据采集，第一来源当然是直接的财务数据，这类数据包括常规的采集项目：外部营业收入、各种成本列支、内部直接的结算、公摊后分拆计入的成本费用。外部的营业收入及因为生产制造所需要的费用及销售所需要的经费较为简单，内部部门之间的结算按照前文所说给内部一个规则的定义，公摊费用的分拆给出一个内部的规则。
2、间接业绩性的数据
这里主要指的是，一些难以用直接经营数据衡量的精英团队的成果。比如说人力资源部、市场部、战略部等，这些部门其实也产生了实质的成果，但是难以用“销售额”、“出单数”“毛利”等这些直接财务性数据来衡量，所以就需要用一些间接性的指标。例如如果衡量人力资源部一个季度的业绩成果，可以这样来定义：

工作项	目标	1月	2月	3月	实际完成
招聘	100人	20%	30%	40%	90%
培训	300人次	10%	15%	20%	45%
干部考评	50人次	20%	20%	20%	60%
制度梳理	30项制度	10项新增	10项合并	10项废除	100%

3、数据的校验
数据校验，也就是检验数据的准确性。没有经历这一步的数据分析，都将充满巨大风险。数据校验有很多种方法：
外部数据印证：外部数据印证，是指拿多个数据源的数据进行相互对比，如果发现对不上，就可能存在着问题。一定不要轻易放过这些偏差，觉得仅仅只是误差。这些问题的背后，往往藏着一些程序错误，或者流程漏洞。
数据相互印证：数据相互印证，是指数据加工过程中的前后对比，比如数据处理前后，同一个指标的平均值出现了巨大差异，而又不符合逻辑时，就说明加工过程出了问题。又比如通过不同的数据，算出来的类似指标之间，存在明显区别，那么也说明了数据加工错误。
数据合理性判断：正常来说，数据有自己合理的范围，比如每次阅读文章大概在几分钟，用户每天登录的次数大概在十几次，广告点击率在百分之十以下，如果出现了一个特别异常的值，那么就值得特别注意。此外，除了这些参考值以外，还可以同比环比横向比，如果发现某个值不符合预期，那么也应该仔细分析。
数据校验在我们这篇不是重点，不做赘述。总的来说，计量系统这一步是重中之重，如果经营成果不能计量或者计量的数据不准确都会直接影响经济体的运转效果。

华为绩效体系中的指标细化和量化
可能很多人会更多地关注华为绩效考核的程序和手段，可是，华为绩效考核之所以能获得成功，主要依靠的透明公开。
当向华为员工提出绩效考核相关问题时，几乎所有的员工说出绩效考核的标准和细节，答案具有高度的一致性。也就是说，华为的绩效考核是公开透明的。
虽然华为的绩效考核并不是绝对公平的，但公开透明却带了相对公平，这对员工具有极大的激励作用。公开透明是赏罚分明的重要基础，而赏罚分明是企业和员工彼此信任的基础。也就是说，公开透明增强了企业和员工之间的联系，无形中在华为上下达成了“多劳多得”的共识。
华为要求公司的绩效考核必须有大量的内部管理数据予以支持。任正非认为，数据是不会骗人的，也是最有力的说服方式，精准的数据可以清楚地表示出员工的工作成效。为了保证数据的合理性和有效性，华为还建立了一套完整的数据收集和分析机制，从数据的收集和分析环节便开始强调公平性和透明性。
在绩效管理的工具与方法的选择方面，华为同样做出了严格的区分和取舍。在量化工具上，华为建立了明确的绩效评估等级标准。在先后引入了EVA和BSC平衡记分卡等绩效考核工具的同时，对考核标准进行了细致的量化，从而让每个华为员工都能明白自己为什么在考核中能表现的优秀或是不足。
以华为销售员为例，华为不会只说“你要卖出尽可能多的产品”这种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断多少的销售额才算是合格的。华为会把标准量化到具体数字上，例如，10万元的订单可以加2分，20万元的订单可以加5分，100万元的订单为优秀等。这样，员工和企业双方都能拿数据说话，做出了多少成绩得多少绩效分数，一目了然。
来源：知乎 Selena“华为绩效评价”

账本发布查询

有了经济账本和计量系统后，紧接着是发布查询。比如我们需要查询员工李伟1-6月份的业绩，那就输入关键词“李伟”选择“1-6月”，就可以查到李伟的业绩情况。同样地，输入部门的名称和时间，也可以查看到。有了足够的权限，也可以查询到公司整体的业绩情况。作为员工个体可能并不能看到整个公司业绩的状况，但可以看到自己在团队中的排名，也可以看到本人的成本，包括办公成本、差旅成本。作为团队的成本，比如一个小的生产车间的成本，既有人工，也有工序的成本等。这些就是账本的初步的功能，以个体、团队和组织为单位的记账，随时可查。
第一步账本要上云，提供SAAS版的查询服务，成为一个共同的云账本发布出来。海尔的OEC就经历了这个阶段，内部账本和计量体系走通了之后，把OEC上云发布。
第二步是用户与权限。也就是全公司的用户要做一个划分，不同的用户要有不同的权限，做好相应的安全工作，比如对内透明，对外隔离等。
第三步是比对分析和建议。比如说自我比对，查询1-6年份同期去年甚至前三年的比对和变化。同时可以横向比对，同期与平行伙伴相比的水平，这里可以做一个匿名处理，知道自己的排名但是不知道比对的实名。看到同等级别的人绩效的平均值、最高值，自己出于什么水平，系统还可以给出变化的曲线，智能化的给出绩效改进的建议等。

即时分配

一套完整的绩效系统，它的成功与否很大程度取决于如何应用，也就是说如何与分配挂钩。这里要体现三个关联，即与绩效工资关联、与奖金提成关联、与中长期回报关联。那么，透明效益系统，除了查询的基本功能之外，要立即给出当下的绩效完成情况下所对应的绩效工资多少，累积多少或者到达什么程度预测下一步预估收入多少。也可以做一个长线的分析，即对应的绩效表现下期权会产生多少变化。这些一系列的数据，建立一个算法模型，直接由数字化系统获得，完全替代了以往的繁复的人工绩效计算。

企业内部的虚拟银行/每个人的权益预存。每个人名下就像内部的一个虚拟银行用于内部的存钱，个人有个权益银行，有以下三种形式：一种是公司的期权，或者叫做TUP，也是可以作为一个程序里体现，自己的权益银行里面，点开自己公司的期权，当前的股价或者评估。第二个是他的名下的可提分红，利润所得。这个所得里包括已领和可领的公司补贴数。第三类是名下的积分，积分可以由多种项目转化而来，比如企业文化奖励、课题开发奖励、外部学习奖励等等。可以用来自主提现、转购债券或者股份，更可以用于支付公司内部商城的购物等用途。
我们以某网约车为例：
每个网约车的司机APP端口都会显示当日的“我的订单”，每一笔订单中都会描述出里程数和时间，每日会有实时的统计在“我的流水”一栏中。会有三项基础统计：基础车费、奖励、其他。翻到个人项，可以看到合计数：累计完成单数、累计收入数、累计的奖励值。
这样一来，司机的业绩与分配的收益是透明可见的，而且可以实时查看，如果订单里程和收入有问题，随时可以进行申诉。通过点开的查询项目看到自己的收入来源，分为三类，基础车费、奖励和其他。那么司机们就会朝着这个方向去努力，挣自己的业绩。

德鲁克说，企业是一个经济组织。经济组织的成果就是经济绩效，它是一个商业化组织特有的智能和贡献，而且是其存在的理由。绩效无疑是企业追求的重要成果，但在过去的管理岁月中，因为文化、制度、技术等各方面的制约，信息的不对称、目标的不统一、数据的不准确等问题一直困扰着企业的绩效结果。绩效透明在此契机下提出，期待能给企业提供一个全新的解题思路。

--THE END--