公司寻求管理咨询，人力资源“四大”（美世/翰威特/韬睿惠悦/合益）该如何选择才合适？

目前在一家销售型民企实习，现在在人力资源部门。公司销售规模五亿，员工千人。因为公司从创业以来发展较快，老总觉得公司的管理上面存在一些问题，所以想引入一家管理咨询公司做一套解决方案。前面公司自己判断问题主要在于组织架构和人力资源体系方面，所以焦点放在了人力资源管理咨询公司上面。一开始接触了国内的一线的管理咨询公司（华夏基石、北大纵横等），老总觉得不甚理想，于是后面又陆续引入了全球公认的四家（美世、翰威特、韬睿惠悦、合益）。目前跟四家都有了一些相对深入的接触，已经到了要选择的阶段。但是因为公司自始没有与管理咨询公司合作的经验，另外百万的费用对公司来说也确实是值得慎重考虑的，所以老总对这个选择也比较慎重。对于这四家世界顶级的人力资源公司，公司其实选择的余地也很小，应该无论哪一家都基本能够胜任公司的问题，也就是想找到最好最适合的吧。我个人没有这方面的工作经验，目前在这里也是个学习的状态并做一些资料收集的工作。所以想请教社区上面的大牛们能给一些建议、忠告，甚至于一些原则规则、指导方法，以便公司能了解的更全面些，感激不尽！

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:21

谢邀。
题主如果知道咨询行业的人员流动情况就不会纠结这个问题。
无论选择这4家中的哪家，最终项目团队的核心成员至少有一半恐怕到这家公司的年份不超过3年。
同一梯队的咨询公司，尤其像题主说的这四家，品牌的差异性其实就不是很大了，最终为你完成项目的毕竟不是一个公司，而是顾问。

如果确定是从这四家中选择，主要考虑的因素主要是3方面：

项目建议书质量：方案的专业性和可实施性、同类项目经验及行业的熟悉程度、也可以考察咨询公司的诚意；
项目团队构成：包括项目核心团队的人数、项目成员经验；
项目报价：以乙方的立场来说，价格绝对不是最重要的评价标准。遇到很多客户在谈价格的时候跟买白菜一样以为把价格往低砍，或是一味地增加项目内容。请咨询公司做项目都是一分价钱一分货，咨询公司不是福利机构，也要赚钱也会控制成本。大部分咨询公司报价都是按人天计算的，低价格肯定意味着更少的人员投入、更短的项目周期、更低级别的顾问、更少的现场工作……如果上述四家公司中最低价成交，不要心存幻想，最终拿到的一定是一个最精简的方案。

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:22

上社区吓了一跳，有些私信说我说的不对，来改答案了。先说句公道话吧，人力资源四大的水平比起国内的咨询公司的咨询水平，在理论的成熟度、工具的完善性、视野的多元性方面都要高出一大截，而且确实失败的案例也不是很多，我只是因为工作关系正好赶上了而已……
答案的修改主要是把公司名称给隐藏一下，省的人家追责，也给看的人增加些乐趣，猜猜对应的都是哪家吧：）我不负责揭晓答案，谢谢！
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谢邀，冒着挨刀的危险回答一下，顺便也吐下槽。本人工作背景是比题主提到的国内咨询公司稍微低一个级别的公司，但是人力资源方面还算是比较专精。为啥说是吐槽呢，因为给人力资源四大的人都擦过屁股……也就是他们的项目折了，我们又进去给进行一些改进和落地的工作，就说说几个案例的经验吧，但是不一定有代表性，也就是给题主一个思路吧。
先说某家，专业度主要集中在薪酬方面，尤其是薪酬数据方面，至少在金融和银行业的数据绝对是No.1，但是其他模块确实是参差不齐，给人家一个IT外包公司做了个组织设计，搞了个人力资源三角，就是HRBP那个，然后人家人力资源人才不足，导致两难局面，集团人力资源部的几个资深员工，一会儿被排下去充实业务部门力量当BP，一会儿被召回总部当HRS，整个人力资源乱糟糟的，美世的项目总监看形势不好忙别的去了，项目经理硬顶着两个月就放弃项目了，这烂摊子……
另一家，我也奇怪他们当自己是人力资源咨询公司的底气在哪里，自己的方法论有限，人员更换频繁，更多优秀力量都集中在HR的IT管理上，接手了个大型能源集团的人力资源规划项目，开始信誓旦旦的要搞出绝对严谨的编制预测模型，结果折腾了好久，发现模型根本没法用，客户的评价是那个模型的定编还没有自己拍脑袋拍的灵；
还是一家在股权激励和福利设计上具有典型优势，但是也不是万金油好吧，尤其是福利设计模块，国际接轨有余，国内适应性不足，按照他们的设计，很多企业都相当于提前步入社会主义，但是成本承受的住不？知不知道国企有个叫工资总额两个低于的控制原则不？了不了解激励与绩效提升的后效性关系啊！人家理直气壮的，话说的相当专业两头堵，“如果按照这个策略去推动战略，一定能成功”，所以不成功要么是战略没制定好，要么是没有完整实现他们设计的各类激励政策，反正方案本身就没毛病就是了。
最后一家是相对来说专业的公司，至少在理论研究和实践转换方面比较严谨的。但是你们不太懂能力素质模型就不要搅和了好不好，岗位说明书编的那么好就给人家用呗，非得要加入能力素质测试，测就测吧，知不知道从能力模型到测评模型有一个转换，测评模型需要有常模支撑，你能不直接把荣格、麦克利兰、霍兰德、贝尔宾凑起来就测试么，最奇葩的是，还把盖洛普Q12搞进来了，你们到底要干什么！结果就是测评结果无法解读，信度效度都差的令人淌哈喇子。

好了，吐槽完毕，相对来说，从保险性的角度讲，合益还是比较推荐的，搞砸项目的概率最低，从创新的角度考虑，某家的胆子最大，时有叹为观止之作，某家你们还是买他们的定制系统的，某家你得看运气了，首先你要肯定带队的不是他们的薪酬行业调研经理，否则要吃不了兜着走的可能性极大。

禁止转载，小的还在圈子里好吧，惹不起行业大佬们。

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:23

我所在的公司之前也是在寻找提供人力资源管理方面服务的咨询公司，最后是跟一家民营的小型咨询公司合作的。在沟通时知道了这家公司是由那些国际知名咨询公司的前顾问还有知名企业的前高管一起开的。当时选择他们主要是考虑了这几个方面：

1、我们为什么要找咨询公司？咨询公司就好像是医生，我们的公司生病了，所以请他们帮忙查看病情，开药方。虽然有名的大型咨询公司在品牌、知名度还有业界声望都很高，但价格真的也非常高，那我们就要想的是高价格代表了他就能解决我们的问题吗？

2、我们要找咨询公司干什么？我想就跟我上面说到的一样，因为企业“生病了”，但我们也不懂该如何更好的治疗，那就要找咨询公司，找他的目的就是帮我们“治病”。所以挑选与其说我们是在挑选一家好的咨询公司，倒不如说我们在挑选优秀的咨询顾问。就好像许多病人不远千里要去一家医院看病，他们觉得是那家医院很好？也许就是觉得那家医院里的那个医生很棒而已。所以我们公司最后选了那家民营公司，也是因为他们顾问的背景还有帮助我们梳理、分析和解决问题的能力。

3、贵的就一定合适吗？在我之前接触咨询公司的经历来看，其实未必吧。我认识的一些同行他们也找过一些国际知名的咨询公司合作，最后，公司拿到的是一份华丽的解决方案。这是我们要的吗？不是的。我们要的是最终能够解决问题。知名咨询公司的昂贵之处在于他们的那份解决方案就价值百万，但之后的执行是企业自己的事情。最后的最后，那份昂贵的方案也就这样放着了。所以我觉得，找咨询公司除了知名度这些之外，更要考虑和企业的匹配度。在解决问题的请款下花费最少的费用。

4、怎么看咨询顾问？我觉得一个好的咨询顾问主要是三方面，第一是他的经验，他是否熟悉你的行业，是否曾经处理过类似的案例等；第二是他的知识结构，即使是人力资源的咨询方案，他所涉及到的知识也是方方面面，考察咨询顾问的知识结构也很重要；第三是他解决问题的能力，这种能力并不是靠第一和第二点就可以实现的，而是看这个咨询团队在问题解决上有没有一定的方法和流程来保证最后的产出。

考虑了上面几个点，最后我们公司还是跟那家仍然名不见经传的小公司合作，花了大公司一半的价钱，除了拿到解决方案，后期还有许多培训和辅导来帮助我们充分了解方案的内容，确保我们可以按照方案来执行。

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:24

都到这个阶段了，作为乙方，建议重点考察真正担任项目经理的顾问和该公司委派团队的交付能力，可以预见你们的项目不会上多少你们想象中的“资深顾问”。

另外，你们自己要想好，不是一个项目丢给咨询公司就完事的，己方人员在项目过程中需要深度介入，切记你们是和咨询公司配合，共同推进项目。项目的关键节点和关键输出你们都要参与，在老板层面要让他看到这些东西。

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:25

以上所有的自我推荐的企业都可以忽视了。

毕竟相信实习生的事情，有常识的人是不会做出来的

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:26

好奇现在的情况如何了？

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:27

请选择我司

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:28

为什么要和咨询公司合作，想解决什么问题之类的我就不说了。基于有合作过的情况，不建议某咨询公司（怕被追责，不点名了啊,就是创造了自己品牌岗位评估法的那位大神公司啊……)。1、套用的大都是外国模型，工具，不太合适中国企业(其实我也不知道楼主公司何种性质).2、合作过程并不愉快，顾问不重视不专业(但是颜值高^o^)，没有深入了解我司业务及需求，说的话做得事都是放在四海而皆准却无法应用在我司。3、大部分提出的问题，都无有效回答，忽悠居多。4、理论工具挺高大上，就是难以操作，实用性不强。5、项目只开了个头，流产，交付的成果，目前在公司沉于谷底，并t听说引起大部分高层不满。6、话说，项目流产不久，不就被合并了么……

良心推荐，与能花时间长驻企业的顾问或咨询公司

当然，这只是我们遇到的顾问发生这样的结果……也许，有更好的顾问等待有缘人挖掘，所以，以上仅供娱(can)乐(kao)

最后最后，会不会被人认为是竞争对手来黑大神公司的啊……我是实事求是的良心劳资啊……我是实事求是的良心劳资啊……我是实事求是的良心劳资啊……

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:29

是

热心的小回应 · 2020-12-27 21:19:30

“四大”人力咨询公司的其他几家不了解，而对于合益来说，被Korn Ferry低价收购之后，原中华区的总裁Grace被光辉系的Wilson所取代，成为中国区的合伙人。收购后的合益内部也在进行方法论的整合，但合益依赖的冰山模型和素质建模跟KF的Lominger卡牌建模和KFLA模型有着本质的区别，过程是非常艰难的。老合益的方向更注重顾问的引导，KF的方向更倾向于推广标准化产品。目前合益的项目也是KF的方法论占了上风（毕竟是母公司），有时候也会搭配着用。在项目执行上，以标准化工具为主，资深顾问们在其中起着引导者和教育者的角色；而这些标准产品导出的数据往往需要经过大量的人工处理，而年轻顾问们则根据各自分工扮演着表哥表姐、客户跟进和产品推销员的角色。
合益内部的氛围普遍比较aggressive，老板们比较喜欢辩论高手和传销精英（所以招聘专业不限哦~），对客户的行业特点和业务经营情况从不做深入的调研，非常热衷于“察上意、灌鸡汤、掉书袋、说漂亮话”，不学无术而言之凿凿者，不胜其数。
去年合益最大的项目是给万科做的叫“珠峰二期”的项目，合同总价都上千万了，当时是依靠陈玮的关系拿下来的。合益的顾问拍着脑袋弄了一套“说真心话”的全国巡演，又整了一套“疯狂24小时”的沙盘推演游戏，企图把自以为先进的管理理念强加给万科（素材估计是顾问上网抄袭的），结果这套虚的对万科的领导不管用，当场起来开怼，合益的合伙人被驳斥的无话可说，场面一度失控，在业内引为笑谈。

公司寻求管理咨询，人力资源“四大”（美世/翰威特/韬睿惠悦/合益）该如何选择才合适？

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