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上学的时候准备过这类问题，虽然现在不在咨询业工作，不过还算有一点心得。 准备case interview最好的办法是找一个经验丰富的老鸟带你陪练。有时候中国人喜欢和同学朋友结对练习，但是往往效果不好，因为两个人都没有太多经验的话，往往会在某个地方卡主，绕不出来，浪费很多时间。陪练除了能够交给你经验之外，还能对你提供很多有针对性的反馈，很有帮助。 Marc P Cosentino所著的《Case in Point》可谓是准备case interview的人都要读的入门圣经，如果能通读那本书，并勤加练习，相信会对case interview大有裨益。如果读一本书的时间都没，怎么办？以下，我总结了8类常见的问题和回答套路，可以帮助大家入门。
1. 增长问题 例题1：某公司年增长率10%，然而行业年增长率是15%，请找出原因。
例题2：某日用品公司在年报中作出了未来5年每年至少增长10%的业绩预期，请给出达到目标增长率的策略。 思路： 增长通常用销售额来衡量，当然，也有用市场份额或者用户数来衡量的。以销售额为例，请记住核心公式： 提高销量的方法有： （1） 增加产品。方法有： a. 垂直差异化，按序列分出产品线。如宝马汽车根据功能多少以及品质高低，分为3系、5系、7系等 b. 水平差异化，同款产品细分设计。比如同款裙子有黑色、白色、红色、绿色等。不同颜色甚至可以定价不同。 （2） 增加销售渠道（线下、线上），不同渠道定价可以不同，比如矿泉水在超市、饭店和火车上分别是不同的价格。 （3） 降价。可以直接提供折扣，也可以按购买数量提供阶梯折扣或者折扣券，比如“买二送一”等。还可以和其他产品组成搭售折扣。 （4） 扩大销售团队。这点对2B类型的产品比较适用，如大型机械设备、企业服务软件等。 提高单价的产品有：更好的定位，产品的更新换代，提升品牌和营销（如请名人代言、赞助球队及各种形式的广告）等 参与并购一般既可以提高销量，也可能因为垄断程度提高而提高单价。
2. 并购问题 例题1：某行业排名第一的公司欲与第二的公司合并，试分析利弊。 思路： 首先，请研究两家公司业务的互补程度，明确并购的目标，考察好并购的价格。 然后，衡量这笔交易合不合算。并购的目的一般有两个，第一是降低成本，比如两家公司之前都要采购铁矿石，合并之后议价能力提高，能够降低原料成本；又比如两家公司合并之后可以精简行政人员，节省成本。第二是增加额外的收入，比如之前两家公司产品互补，可以进行交叉销售。又比如两家公司的客户portfolio不同，打通数据之后可以加强总体Targeting的准确度，从而提高销售。又或者公司是想通过并购进入一个新的市场，那么这个问题就转化成了市场进入（Market Entry）问题，下文第5条会进行详细说明。
3. 利润问题。 例题1：一个菜刀制造商，利润已经连续三个季度下滑，请找出利润下滑的原因及对策。
例题2：一家上市洗发水公司，利润率低于行业平均，试分析原因以及如何提高利润率。 思路： 对于利润问题，请记住核心公式： 利润 = 销售额 - 成本 = 销售量 * （单价 - 可变成本） - 固定成本
请找出公式中每一项的构成及变动，必要的时候，可以做一些拆分，比如，不同单品的销量、成本及二中所占总销售量和总成本的比重。做一些纵向对比，比如对于不同区域、不同工厂和不同销售渠道，销量和成本有何不同。还可以做一些横向对比，比如与行业、竞争对手相比。 举一反三：如何增加民用机场的吞吐量？ 思路： 和利润类似，机场吞吐量也可以由公式定义： 吞吐量 = 平均人（货）数 * 飞机起落架次 = 飞机平均最大载客（货）量 * 飞机平均满载率 * 机位数量 * 机位利用率 * 机场运营时间 / 飞机在地面的平均时间
拆分成这个地步，是不是有灵感了？
4. 新产品问题 例题1：某饮料公司最近研发出一款无糖饮料，试问应该如何推向市场。
例题2：某打车软件公司打算推出面向高端用户的专车服务，请给出具体计划。 思路： 新产品的核心通常是算出收支平衡点，以及推算能够达到收支平衡点的时间。 在制定具体计划方面，还可以按顺序使用三个框架进行分析： （1）3C框架 即Customer, Competitor, Company，对客户、竞争对手和公司做一个全面的分析，旨在初步摸清情况，为后续分析打下基础。 （2）STP框架 即Segmentation, Targeting,
Positioning，这是对3C的延伸，在了解了内部和外部的情况之后，给出合适的营销策略。 （3）4P框架 即Product, Place, Promotion, Price，针对产品特点和市场情况，挖掘新产品成功推向市场的条件，分析评估营销策略的可行性，完善你的营销策略。
5. 市场进入问题 例题1：大疆（DJI）集团以民用无人机起家，想进入军用无人机领域，请问进入之前，他们应该考虑什么问题？
例题2：韩国某整容连锁机构想进入中国市场，请给出你的分析。 思路： 这类问题往往需要站在较高的高度，做出对一个行业的分析，有时候甚至需要面试者具有一定的全球视野。 市场进入问题往往还涵盖了Marketing Sizing的部分，这部分木易：咨询行业的面试里面，案例分析如何下手？已经讲的很好了，不再赘述。多多练习。 一般来说，我们把波特五力模型作为这类问题的分析框架。具体是：供应商的议价能力、顾客的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力和行业内现存公司的竞争力。
波特五力模型框架示意图
最后，可以总结你分析的波特五力模型，然后总结为三个方面： （1） Product-Market fit[1]，可以通过市场调查，Minimum
Viable Product[2]小批量迭代等。 （2） 新市场的吸引程度，如需求是否旺盛、利润是否够高、竞争是否很少等。 （3） 进入市场的方式，并购策略、营销策略、供应链策略等
6. 定价问题 例题1：一家游戏公司最新开发出一款网络游戏，应该如何定价？
例题2：NBA金州勇士队的门票应该如何定价？
例题3：共享自行车软件如何实现合理定价？ 思路： 这类问题围绕着最优价格而展开，实际处理上有的可以很学术很复杂，但是面试通常只做定性分析。理论上，价格的确定首先参考三个点，最高价格，最低价格和替代品价格。 最高价格：从给顾客产生的价值计算而来，比如娱乐价值、教育价值、精神价值、为客户节省的时间等。比如，共享自行车为消费者节省了走路路程的10分钟，再根据对消费者10分钟价值的估计，算得共享自行车的理论价值。实际定价不应超过这个价值，否则消费者没有得到任何好处。 最低价格：即单位产品或服务的成本加上一个合理的利润率，以保证公司健康发展。 替代品价格：找出消费者不使用你的产品或服务而以其他途径达到目的的成本。比如，如果不租共享自行车，那么可以打摩的，摩的的价格就是替代品价格。再比如，某场球赛的门票，3排A座的替代品可以是临近的3排B座，也可以是同样的作为在下周同一天的比赛的价格，还可以是此城市其他体育比赛、甚至演唱会的门票价格。需要综合考虑。
除了以上三种定价方法之外，定价策略还有很多种，这里介绍几种常见的。 （1） 倾销定价：以极低的价格销售，试图击垮对手，迅速占领市场。属于短期行为。 （2） 差别定价：根据不同层次消费者的购买能力进行差别定价，比如成人票和儿童票。 （3） 限制性定价：占有垄断性地位的厂商对产品设置一个低价，以阻止竞争者进入市场。 （4） 亏本定价：使某种产品价格低于成本，短期内形成风潮，或者高价搭售相配套的高利润产品。比如宜家1块钱的甜筒；超便宜的打印机和昂贵的专用墨水等。 （5） 心理定价：使价格中的特定数字影响消费者的心理。比如1000块钱的东西定价为998元等。 （6） 撇脂定价：在产品初期设定高价，意在竞争对手模仿之前收回投资。 （7） 品牌溢价：设定高价，以提高品牌形象。
随着技术的发展，还有很多更高级的定价方法，以体育比赛门票定价为例，介绍几种： （1） Variable Pricing ：每场比赛票价不同，一场比赛里面每个座位票价也不同。Variable Pricing的定价差别维度是场次和坐席位置。 （2） Dynamic Pricing：从门票开始发售，至比赛开始前的2-3个小时，价格根据一些因素不断变化。这些因素包括： a. 各种原因导致的需求变化，观众买票时间表、球队成绩、重大事件等。这就是Surge Pricing（高峰定价） b. 对于Ticket Broker来说，还要观察市场上贩卖同一场次门票的其他Broker（竞争对手）的定价，进行跟随定价 Dynamic Pricing的定价差别维度是时间。 （3） Personalized Pricing：同一个场次的同一张门票挂在网上，买家A和买家B看到的价格是不一样的，这是因为根据大数据和数学模型算出了两者的效用函数，真正做到了Price Discrimination，最大化门票收入。Personalized Pricing的定价差别维度是买家及其对应的效用函数。世界上只有少数公司能做到这一点。 马王马：NBA 门票是如何定价的？
7. 竞争问题 例题1：某石化公司市场份额连续两年降低，试问如何挽回颓势？
例题2：Vivo手机宣布，全线产品降价5%，此时小米手机应该跟随降价吗？ 思路： 要回答好竞争问题，需要结合外部环境，外部环境通常可以用PEST来概括，即Political, Economic, Social, &
Technological Macroenvironment（政治、经济、社会和技术的宏观环境）。 对于同质化产品，在市场处于下降周期的时候，需要仔细研究市场环境以及消费者偏好变化的原因，比如，杂志订阅量连年下滑，原因是互联网的兴起，人民获取信息的方式发生了改变。当市场在形成初期，处于激烈竞争状态的时候，会导致高昂的竞争成本，这时候就需要了解客户的忠诚度。如，2016年初的打车软件补贴大战，由于打车服务同质化程度较高，很容易替代，消费者并没有产生任何忠诚度，这时候高额补贴难以为继，最后以两家公司合并收场。 对于差异化产品，可以使用上文提到的STP框架思考，如何差异化竞争。
8. “该不该做”问题 例题1：马云是否应该开无人超市？
例题2：淘宝该不该对搜索排名进行收费？ 思路： “该不该做”问题属于case问题里面比较综合的一类，每当你遇到这类问题，应该条件反射地询问“企业的目标是什么？”，因为不知道目标，就不知道如何衡量好不好、该不该。在知道企业目标之后，也就知道企业到底要解决的是利润，增长，竞争，产品定位，定价还是市场进入问题了，这时候再套用相关问题的框架即可。 “该不该做”问题在最后总结的时候还可以使用SWOT分析法，从Strength，Weakness，Opportunities，Threats四个方面衡量一项提案，再在其中找出企业目标的优先级加以排列，最后给出经过权衡之后的建议。
SWOT分析框架示意图
以上8个答题套路就如同剑客的剑，剑是工具，制敌才是目标。修炼剑法的第一重境界是“手中有剑，心中却无剑”，第二重境界是“手中有剑，心中亦有剑”，第三种境界是“手中无剑，心中有剑”。同样，套路是工具，解决问题才是目标。熟悉套路并不能保证你能够解决所有case问题，也不能保证你能够拿到满分，如果认为case问题就是先归类再走套路，那只是练剑的第一重境界。一个比较好的回答往往是在套路的基础上突出你对业务的熟悉，从而给出对业务价值链更有针对性的回答，这是第二重境界。真正高手由于对业务再熟悉不过，已经可以无视任何套路，直指本质。指望用如此简短的篇幅就能解决任何问题当然不切实际，但是，至少，这些套路会帮助你初步建立思维框架，避免漫无目的地分析。
[1] Marc Andreessen: The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only
thing that matters [2] Eric Ries, March 23, 2009, Venture Hacks interview: "What is
the minimum viable product?", Lessons Learned
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