前言
华为作为国内率先推行IPD并取得巨大成功的企业，一直以来都被业界所推崇。许多公司也效仿华为实施了IPD体系变革，以期推动企业的快速发展。华为是怎么推行IPD的？在华为亲身经历IPD变革是怎样一种体验？
在著名童话《小王子》里有
里有这样一段话：你想带领人去远航的话，第一件事情不是造船，不是准备干粮，不是筹集资金，而是激起大家对大海的渴望。
1997年，华为公司老板任正非感觉公司管不动了，公司的及时交付率只有50％,而同时期外企的对手及时交付率却高达94％，虽然6名人大副教授帮助华为起草了《华为基本法》，但是这不能在具体的管理上帮助华为提高效率。
而华为的研发管理还处在大哥带领兄弟们猛冲猛打的初级作战水平上，和国际大公司相比，各种管理非常落后，已不能适应快速增长的订单需求。这种科研管理还处在初期由元老郑宝用设计的构架，即：战略规划办负责决定“做什么”，中研部负责把产品做出来，中试部负责测试产品。这种架构在公司早期帮助华为立下了汗马功劳，但是随着公司的发展，明显已经不适用发展了。
所以1998年－2003年，华为公司进行了彻底的改革，任老板亲自带领团队到BM进行学习取经。引入了IPD管理制度，而IBM给开出的价格是70位顾问，每人每小时300-680美元，驻扎5年，总共价值20亿人民币，目前看来，当时花20亿是值得的，但是当时这得需要何等的魄力，以及坚定的信念。
那么，这么贵的IPD到底是神马？有这么厉害吗？IPD( Integrated Product Development)，产品集成开发，是一种跨部门合作的体系，是一种产品开发的理念以及模式。而IBM公司IPD最显著的改进是产品的研发周期缩短、成本降低、质量明显提高。
IPD的核心思想是：新产品的开发是项决策投资、是基于市场的开发、是跨部门、跨系统的产品开发团队、是产品开发的并行工程。IPD框架结构中主要由市场管理、指标衡量、流程重整、开发团队等。而市场管理包括客户需求、组合分析。有市场，产品才有存在的必要，对市场需求的把控，是产品成功的主要原因。
IPD有一系列的市场定位工具包括：产品价格、可获得性、包装、易用性、保证程度、生命周期成本、社会接受程度。而组合分析是决定是否开发一种新产品，这就需要测定产品的投资利润率了。衡量标准使用一系列软指标及硬指标对产品开发过程进行衡量。流程重整是对跨部门团队等的管理。在IPD中有两类跨部门团队，一类是高层管理决策层的集成产品开发团队，一类是执行层的产品开发团队。
经过一系列的改革，华为在2003后实现了质的飞跃，收入超过462亿人民币，2005年突破667亿。当然，IPD也并不像上面介绍的那么简单，不然任老板也不会花20元人民币了。
禹女士曾在华为从事多年的研发质量管理工作，经历了华为的IPD体系变革，并曾主导某公司的IPD推行并获得成功。在IPD推行中，她有怎样的体会，又是怎么做的呢？
以下对话来自于《创新与研发》就此采访了禹女士，我们一起来看看她是怎么学习和推行IPD，这些文字是否能激起大家对IPD的渴望？
《创新与研发》：据悉您在华为做了多年的研发质量管理，能介绍下IPD和质量管理体系的关系吗？
禹女士：质量管理体系简称QMS，包括管理职责、资源管理、价值创造过程、测量/分析/改进四个方面的要素，这四个要求形成一个闭环。质量的定义是符合要求，而质量要求必须依托业务构筑在流程中。IPD和QMS进行了很好的融合：
首先，IPD通过需求管理流程收集各种各样的要求，这些要求包括客户咋r'
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