初创公司如何设置期权池(Option Pool)?如何操作?

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期权匿名问答   2021-8-19 08:48   11456   20
如何选择设置 Pool 的时机?
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在黄继新等回答基础上整理,结合了一些他们没有提到但在实际操作中可能重要的实务问题:

一、期权的含义:
        员工期权计划(Employee Stock Option Program),英文简称 ESOP,是将部分股份提前留出,用于激励员工(包括创始人自己、高管、骨干、普通员工),是初创企业实施股权激励计划(Equity Incentive Plan)最普通采用的形式,在欧美等国家被认为是驱动初创企业发展必要的关键要素之一。
        期权与股权不同,股权代表所有权,期权代表的则是在特定的时间、以特定的价格购买特定所有权的权利,它可被视作是员工与公司之间关于股权买卖的一份合同。
        行权之后员工获得的股份是普通股。

二、期权计划的目的:
        1)在创业初期给不出高薪水的情况下吸引高级人才;
        2)补偿管理层及骨干的创业风险;
        3)给员工归属感,使员工与股东利益一致;
        4)解决长期激励问题,留住人才。

三、期权池(Option Pool)的设立与大小:
        硅谷的惯例是预留公司全部股份的10%-20%作为期权池,较大的期权池对员工和VC具更大吸引力。
        一般由董事会在期权池规定的限额内决定给哪些员工发放以及发放多少期权,并决定行权价格;也有直接授权给管理层的。
        VC一般要求期权池在它进入前设立,并要求在它进入后达到一定比例(参见上述惯例)。
        由于每轮融资都会稀释期权池的股权比例,因此一般在每次融资时均调整(扩大)期权池,以不断吸引新的人才。

四、分配原则:
        1)对公司发展越重要、投入程度越深的人分配数额越多。
        2)越早加入风险越大,行权价格越低。一般同一批员工的行权价格相同。
        3)以管理层和骨干员工为主,也有部分企业实施全员激励。

五、期权的授予(Grant/Vest):
        公司与员工签订合同,载明以下基本事项:
        1)期权对应的股份数额;
        2)行权价格(Strike price)。一般来说,A轮融资之前的价格都非常低或者免费送,随着公司前景的不断明朗,价格也随之上升。定价的原则是跟授予时的每股公允价值(也即市场上的可参照价值)相对应,同时考虑到对招聘人员的激励作用。
        3)期权计算的起始日(Grant Date),即开始授予期权的时间,一般是从入职当天起计算。
        4)授予(Vesting)的期限,即合同对应的全部期权到手(Vested)的时间,一般为4年。一般地,期权按月授予,也就是说,每个月到手1/48(以4年为例),到手即意味着可以行权(Exercisable)。
        5)最短生效期(Cliff),一般设定只有员工在公司工作满一定时间,期权的承诺才开始生效,一般是1年。也就是说,如果员工在公司工作不满1年,离职时是不能行权的,而一旦达到1年,则期权立即到手1/4,此后每个月另到手1/48,直至离职或全部期权到手。
        6)失效期限(Cut-off Period)。员工离职后,必须在一定的时期内决定是否行使这个购买的权利,通常会设定为180天。

六、期权的行权(Exercise):
        主要分为两种情况:
        情况一:合同正常执行。
        此时,员工可按照合同约定的行权价格对已到手的期权(Vested Option)行权,购买不超过到手总额的公司股权。员工只要不离职,该权利将一直有效;
        情况二:员工离职。
        若员工在达到Cliff之后、IPO(上市)之前离职,则一般在期权合同中规定公司有权以约定价格回购该部分期权(称为Call Right)。可针对不同原因的离职制订不同的Call Right条款。回购价格理论上应为回购发生时的公允价值,但也可约定为其他价格,如每股净资产等。

七、重要调整事项:
        公司股权如在过程中发生变动(包括融资、扩股、分红等),应对期权的数额及行权价格作出相应调整,以使原有权利的价值不发生变化。背后的基本逻辑是:期权的数量与行权价格反映的是期权被授予时而非行权时的价值。
        公司被出售或控制权发生变动的,也需作好相应的约定。

八、实现方式:
        中国公司法框架下股权必须与注册资本对应,因而无法预留股权。灵活的做法:
        1、创始人代持。设立公司时由创始人多持有部分股权(对应于期权池),公司、创始人、员工三方签订合同,行权时由创始人向员工以约定价格转让。
        2、员工持股公司。员工通过持股公司持有目标公司的股份。可避免员工直接持有公司股权带来的一些不便。中国上市前一般采用这个做法。
        3、虚拟股票。在公司内部建立特殊的账册,员工按照在该账册上虚拟出来的股票享有相应的分红或增值权益。华为的做法。

九、注意事项:
        1)不能口头承诺。
        2)应与员工充分沟通,保障计划涉及的信息公开透明,使其对自己的权益有合理判断及预期。
1. 为何设立期权池

员工持股计划(Employee Stock Option Program),英文简称 ESOP,俗称「期权池」(Option Pool),是将部分股份提前留出,用于激励员工(包括创始人自己、高管、普通员工)。

期权池设立后,便于——
    有足够股份吸引未来的员工有足够的股份用作未来奖励现在的员工免除在每次向员工发放股票时都要重新走一遍增发股票的法律流程

2. 期权池设立多大合适

对于互联网创业公司的期权池大小,业内的惯例是在 10% - 20% 之间。也有一些例外情况会更大,或者更小。

那么,到底是留 10% 还是留 20%?判断期权池设立多大才合适,就要看这个创业公司未来需要多少重要员工。

创业公司需要的重要员工越多,角色越重要,留的期权池就越大。反之亦反。

角色的重要性,判断起来比较简单:共同创始人、核心高管、普通高管、中层骨干。你看你就缺哪个吧,缺的越多,留得越多。

一般而言,创业公司越早期,需要留的期权池就越大,因为还缺很多重要人员;公司越成熟,需要留出的期权池也就越小,因为此时公司的人才架构组成已趋完备。

另外,请注意,不管是股票(Stocks)、受限制股票(Restricted Stocks)还是股票期权(Stock Options),都是股权激励的手段。越早期的创业公司,由于资金有限,给不了太高薪水吸引重要人才,因此才用股权来吸引。而一家公司越成熟,资金越充裕,就越倾向于多用薪水福利、少用股权来吸引人才。

3. 期权池的设立方式

一般而言,每一轮融资时,新投资人都会要求公司重新设立一个期权池。

期权池产生的方式,一般由之前的持股方按各自持股比例、共同稀释,新投资人的股份不参与稀释。

上一轮融资时设立的期权池,如果在下一轮融资时还没有分配完,就按照比例稀释到下一轮,成为下一轮的期权池。如果其规模还不够满足下一轮融资对期权池的要求,则让原有持股方再共同稀释,直至达到要求。如果其规模已超过下一轮融资对期权池的要求,则原有持股方可选择将超出部分发放给员工。

两个原则:
- 每一轮融资的新投资人的股份都不参与这轮期权池的稀释。
- 期权池的股份只发放给员工,不给投资人。
人是startup 最重要的资源,option pool 应该有 10%~15%
一般是第一轮融资的时候出现。早了没意义, 晚了没诚意。
期权是个从美国来的舶来品。在美国期权是heavily regulated(主要来自税法、accounting practice以及证券法),同时也是SEC重点审查的一个方面。我们做一个上市或上市之后的SEC文件,花在期权上的时间很多。前几年也有上市公司的财务总监因为期权的问题被认定为刑事犯罪的。
到了中国之后,期权就有了另一片天地啦,而且是一片相对轻松的天地。即使近年来有了税法、accounting 的约束,但因为监管不严,期权的操作还是相对来说有很大的空间的,天马行空,各种做法都有。往往到了exit的时候(不管国内外的上市还是收购),都需要重新安排和整理一下。对中国员工来说这种临时报佛脚可能没事儿,但对于需要美国保税的(包括绿卡和公民),问题就大了。所以尤其当创始人或主要员工是美国纳税人的时候,对于期权一开始就要注意啊。
推荐阅读:
VC说:创业公司为什么要设立期权池,VC是在压价吗?http://www.36kr.com/valuation-and-option-pool/
VC说:用公式计算期权池大小防止VC压价http://www.36kr.com/financing-and-option-pool-sizes/
初创的公司,一般把股权分为三份,一份给创办者,一份给投资者,还有一份留给核心员工。再根据现实稍作调节。
关于期权池,不少投资者都是采取融资前估值,设定比例在10%-20%之间,其实创业者转圜的余地不大。期权池设置,除了投资方的意见,还要考量公司未来一两年的招聘情况。预留超过20%,创始团队不易接受,预留低于10%,今后吸纳高级人才又可能会遇到麻烦。
我自己是一个200人规模的互联网公司的创始人及CEO,前面很多人讲的都是理论,我来讲一些国内现在期权常见的一些分配方式及我们的一些改进做法。
1、设置期权池的目的主要是为了留住核心员工,并且在底薪不增加的情况下,增加公司招聘的竞争力,国内流行的做法(比如阿里巴巴)是一定级别在入职的时候给到一定数量的期权,每年或者每两年兑现一部分,比如2011年入职的阿里巴巴的P7,入职大概会给到5000股阿里巴巴集团股,每两年可以兑现一半,兑现后可交易(有很多限制),但要交税,税还挺高。
2、但这样的期权设置也是有很多问题存在的,
第一:期权池固定的情况下,会导致入职早的一些员工手里拿到的期权过多,后期入职的员工期权会很少(早两年入职和晚两年入职的期权数量差距会非常大),在贡献大小差不多的情况下,不易激励新员工的积极性,无法体现贡献越大,收入越多的激励体制;
第二:老员工收益过高,导致很大一部分老员工是在混的,虽然各个公司都有KPI考核体系和末位淘汰制,但实际上公司越大,这些制度越难精确的反应到每个员工身上,尤其是像BAT这种大公司,很多时候新人刚入职那一两年会是被打击的对象,什么271,一般那个1都是新人,所以这也是为什么华为要裁掉35岁以上的部分员工,就是因为老员工成本过高,大幅增加公司成本且不利于吸收新鲜血液;
第三:兑现周期长,比如给你发5000股,实际你不干满两年以上这个期权对员工来说是没有意义的,不利于对员工进行即时激励;
第四:公司大了以后,以公司整体为目标配发的期权无法体现不同项目之间产生的效益的差异,不利于激励不同项目内员工产生主人翁意识,并且不利于竞争关系,反正我这个项目做的好不好跟我最终拿到多少收益其实没有太大关系。
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我在设立期权和股权制度的时候参考了国内很多种制度做出了一种综合版的制度,将分配给员工的股权分为两种:
一种为公司免费发放的分红股,根据项目来设置,只享受根据股份数所享有的分红,不享受股权增值部分,不定期进行分红(一般周期为2个月左右),一种为需要员工出资购买的虚拟受限股,即可享受分红,也可享受股价增值的空间;
项目分红股:
1、根据各个项目设定一系列业绩目标,根据业绩目标完成情况会不定期发出不同项目的分红股,分红股数量依每个项目的业绩目标来进行设定(每次配发的分红股以增发的方式发出,大概会占到项目总股份的2%-5%);
2、员工所拥有的分红股将享有根据该项目盈利情况定期进行分红的资格;
3、分红股不可转让,不可继承,员工离职后将由公司进行收回再分配;
4、分红股发放对象:
A、发放时入职已满一年以上;
B、一级部门级经理或主管,如产品部经理,人力部经理等;
C、表现特别优秀的二级主管,每个部门每次上限三人;
虚拟受限股:
一、定义
虚拟受限股:采用发行股票的方式,将公司的资产按照市盈率分割成若干相同价值的股份,而形成的一种“账面” 上的股票;公司成立专门的虚拟受限股基金进行分红发放。
二、发行方式
虚拟受限股一期总共发行50万股,占公司总股本的5%,分享公司5%的分红收益,同时未来将根据公司发展需要及认购情况继续发行虚拟受限股。
三、虚拟受限股的取得
公司优先满足基层员工购买需求,基层员工未买完的,再按级别往上由上一级别员工购买,第一期总体购买股份总额不超过50万股。有三种取得方式:现金购买、公司借贷、公司分配:
(一) 现金购买:
原则上员工每年有两次现金购买虚拟受限股的机会:12月份和次年5月份。股价以(上一个财政年度的净利润×3)/10,00万为公司股价评估值。例如:2016年12月购买时,由于年度净利润还未核算,可参照2015年11月-2016年10月的净利润预估,预估净利润3000万,则预估股价为9元/股,2017年5月份购买时,股价以2016年的1月-2016年12月的净利润计算。
(二) 公司借贷:
公司可为员工提供借贷款进行股份购买,但借贷金额不得超过员工工资总额(底薪+绩效)的2倍,每月以借款额度的六分之一,分期于六个月摊还,从工资扣除。季度分红照常享受。
(三)公司分配:
公司将依据利润发展情况在每个年度结束后对公司任职超过一定时间(原则上试用期过后)的核心员工发放一定量的虚拟受限股,或当某个团队或员工对公司有重大贡献时进行发放,发放数量将根据贡献大小等进行评估后经CEO确定奖励股份数后,由人事部门公布。
(四)购买流程如下:
1、财务部在每年的12月或5月公布股票购买价,并公布预约购买登记时间,及具体开放购买日期。
2、员工根据自己期望购买的股数,在指定期间向财务经办人预约申请购买:由本人到经办人处签名登记购买方式及股份数,以每百股为最小购买单位,总数不超过对应级别的上限,具体如下:
3、对于预约股份数及出资方式,每人有一次变更机会,变更截止间以财务部公告为准。办理变更手续必须由本人到财务部经办人处签字登记,未签字的视同不做变更。变更程序完成后由财务部将清单提交至公司CEO审阅并核准。经CEO审阅,若有需要修改的,财务部会及时反馈给员工修改并重新签字、提交。
4、员工必须按照经公司CEO最后核准之预约登记股份清单,经财务部通知,在购买期间:对于有现金出资方式的上交相应的现金给财务部经办人,经财务清点现金确认,签订《XX公司虚拟受限股认购确认书》;只有公司借贷购买的,则无须交现金,只要按照预约的股份数签订确认书即可。确认书一式三份,员工、财务部及人事部各持一份。

四、分红发放
(一)财务部每个季度将把该季度净利润的5%汇入到为虚拟受限股专门设定的分红基金中。
(二)每股收益=(该季度公司整体净利润的5%)/500,000 。
(三)每个季度结束之次月,人资薪酬组以员工该季度所持股份数额计算分红,经财务部复核,CEO核准后,由财务部发放现金。
(四)员工在12月份购买的股份,次年1月1日生效,享受第一季度(一,二,三月)分红,公司在四月份发放;5月份购买的股份,6月1日生效,享受第二季度(四,五,六月)分红,公司在七月份发放;由公司分配的股份,为体现及时性激励,享受公告期间所属季度之分红。
五、回购机制
(一)员工向公司申请回购的时间一年有两次,分别为每年的2月份和9月份,每次回购最多可申请手中持有的50%股份[B1] 。
(二)股份价值将按照上一个年度的1-12月份或上一年的8月-这个年度的7月的公司净利润来计算股份价值,以财务部公布为准(参照购买流程)。
(三)员工正常离职时,除『公司分配』方式获得之外的所有剩余虚拟受限股一次性由公司回购,如现阶段(员工离职月份之上一个季度)公司股票价格低于员工购买价格,则按照现阶段公司股票价格回购,否则将按照员工当初购买时的价格进行回购。员工申请离职回购时必须离员工上一次申请公司回购超过六个月,未超过六个月的将扣除员工上次回购时所获得的收益后再执行回购;回购价按照上季度计算分红的股价,分红由人资计算,财务部门复核,CEO核准发放。对于持股为『公司分配』方式获得的,离职后不可申请离职公司回购,离职后公司分配持股部分作废。
(四)员工因违反职业道德原因离职或被公司开除时,不可享受股份回购待遇,所有手中剩余虚拟受限股作废。
六、履约规定
(一)员工取得的虚拟股股份由公司与员工签字确认,但对外不产生法律效力;员工不得以此虚拟股作为在公司拥有资产的依据;所得虚拟受限股属于保密信息,不可打听亦勿泄露于他人;获得虚拟受限股的员工可以据此享受一定数量的金亚洲集团的分红权和股价升值收益,但没有所有权和表决权,不能转让和出售。
(二)已经在财务部登记预约购买股份数,并得到CEO签字核准,但在开放购买期间减少购买股份数甚至不购买的,视同放弃本期购买机会。
七、员工在获得公司授予的虚拟股同时,仍可根据双方签订的其他合同享受公司给予的其他待遇。
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总体来说,我们目前实行的这套制度行之有效,公司核心员工的离职率降低,忠诚度提高,工作效率也有所增加,公司各项目业绩也在迅猛增长。
欢迎大家在评论里来一起讨论,我也会根据评论及时进行内容更新。
一个公司企业成立,最开始只有创始团队持有股权股份,但随着公司企业规模不断扩大,未来会有投资人参与进来,会有各种各样高端人才引进公司企业,这时就会涉及期权池的设置问题。
公司企业的发展离不开人,而期权激励是一种绑定公司高管、中层以及核心员工下属的常用手段。
这种在融资前,为引进未来人才而预留的一部分股权股份,就叫做期权池。

初创公司如何设置期权池(Option Pool)?如何操作?-1.jpg

为什么大多数公司企业要设置期权池

一、留住核心员工下属
核心员工下属是公司的中流砥柱,所以,只发给他们工资,不能体现这些人的价值存在。而且,这些核心员工下属具备很强的专业能力,极有可能被其他公司挖走。
大家都知道,去竞争对手公司挖人,比自己培养员工下属快的很多,只要对方提供更高的工资,没有核心员工下属不动摇。
因此,为了使辛苦培养出来的核心员工下属不至于流失,大多数公司都会使用期权激励,一方面为了体现员工下属的价值存在,另一方面也会绑定员工下属,增加其跳槽成本,从而有利于公司企业的整体稳定。
第二、吸引未来核心员工下属
初创公司一般都缺钱又缺人,融资只能满足金钱的要求,但不能解决公司企业缺人的困扰。对于未来人才而言,想要吸引他们,不能只靠工资,有的时候,需要发行期权增加公司的吸引力,画一个美好的未来,以便公司在同等薪水,甚至薪水比较低的情况下,能够吸引到高端的人才。
当然,也有的公司发展很好不缺钱,这时再使用期权,就更能吸引优秀人才的加入,因为对于很多人才而言,加入公司企业不单单是为了钱,还为了博一个更美好的未来。
第三、方便股权股份架构
期权激励是很繁琐很严谨的事情,需要程序绝对合法才行,特别是最后牵扯到股权股份变更,程序更复杂。每变动一次股权股份,都会耗费很多的时间与人力成本。比如召开股东会要求增资,或者投票表决是否要转让股权股份,进而要修改公司章程、最后办理工商变更登记等,每一步,都不是一天两天能完成的。
因此,设立期权池,可以将激励员工下属的股权股份提前预留出来。当员工下属实际行权时,不再需要进行上面的繁琐程序,只需按之前批准的股权股份激励方案实施即可,大大简化了激励的流程。
第四、投资人要求
打个比方,A轮融资,投资人准备投资1000万元,占股20%,如果未来公司选择股权股份激励,需要拿出10%的股权股份,那么投资人的股权股份将被稀释到20%×(1-10%)=18%。
因此,很多投资人,都会要求公司提前设置期权池,以免未来吸引核心人才,自己的股权股份被稀释。

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那么期权池设置多大

一般情况下,期权池的比例在10%到20%左右。具体是多少,要参照公司企业的整体情况,比如说创始团队人员齐全,未来引进的核心人才不多,那么可预留10%被作为备用,如果公司企业创始团队不太完整,则可以预留20%,而且还要针对不同的行业进行设置,对于那种人力驱动型的行业,比如互联网公司企业,比例可以适当提高。
期权池如何设置

在实务中,通常有两种设置方法
一、大股东代持
举个小例子,甲乙二人成立一家公司,甲是大股东,持股70%,其中包含10%的期权池,乙有30%的股权股份。
那么在进行工商登记时,直接登记甲有70%的股权股份,乙有30%的股权股份。以后进行股权股份激励时,就不必再稀释这两个人的股权股份了,直接从甲的手中将代持的10%股权股份,进行股权股份激励。
好比当年的新东方-S(09901),拿出了10%的股权股份进入了期权池,进入之后,由俞敏洪进行代持。包括后来的引进核心人才,各种激励方案,都是用这10%进行的,这也为新东方的崛起奠定了基础。
二、设置有限合伙持股平台
代持是一种非常简单的方法,另外一种方法是成立有限合伙公司企业,直接将期权池的股权股份,放在公司企业里面,这样子,该合伙公司企业就成为了一个股权股份激励的持股平台。
在之前的课程中,我多次提到有限合伙持股平台的好处,不仅能方便员工下属进出,还能节省大量的成本等等,在这里,就是它的应用之一。
还需要注意一点,由于合伙公司企业最多50人,如果激励的人数超过50人,则公司需要设立两个,甚至三个合伙公司企业,这样就解决激励人数过多的问题。

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创始人如何选择

首先,代持的方式,前期手续比较简单,但后期比较麻烦,比如员工下属要求显名会导致控制权流失,同时IPO是禁止代持的,如果想要上市,早晚都要清理掉。
而且随着公司的发展,以后还是要设置规范化的持股平台,所以代持只是前期的一种过渡手段,不如一步到位,直接设立有限合伙持股平台,这样来得更加方便,以后的期权激励也不会产生过多的问题。
当然,也有的初创公司企业不太可能提前搭建平台,因为搭建持股平台需要成本,对于某些初创公司企业来说不划算,这就需要创始人,根据公司企业发展进程,进一步权衡了。
期权池里的股权股份从哪里来

股权股份不可能无中生有,所以在实践中,有两种方法:
一、老股转让
在这种方式下,由创始团队按照各自持股比例,进行同比例出让,汇集形成期权池。
二、增资设立
在这种方式下,根据事先测算好的股权股份比例,直接对创业公司进行增资设立。
也不能说哪种方式好,哪种方式坏,只能说,具体情况需要根据商务谈判确定。比如股权股份来源大股东,则跟资本方没有关系,这就比较简单,如果来源于增资设立,就要与资本方谈好后续的增资价格问题。
另外,再提醒大家一点,期权池的设立时间,一般是在第一轮融资之前,太早的话用不上,太晚的话影响融资。不过在实践中,也有公司在股权股份架构时,不考虑成本,一步到位,直接预留期权池,毕竟设置的越早,手续需要的越少,后期就比较省事。

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那么初创公司在股权股份分配上应该注意哪些问题呢?

问题一、合伙人
股权股份分配是一个落实到“人”的过程,它的目的不仅要通过“丑话说在前头”来确立规则,还要明确公司目标和价值存在观、达成股东间的共识。天使投资人徐小平说过“合伙人的重要性已经超过了商业模式和行业选择,比是不是处在风口上更加重要。但是如果合伙人没选对,股权股份架构没选对,飞起来以后可能比一直站在地上摔得更惨。”
(一)选择怎样的合伙人?
公司股权股份的持有人,主要包括创始人与联合创始人、员工下属、外部顾问与投资方。其中,合伙人是公司最大的贡献者与股权股份持有者。选择合伙人应该要选择既有创业能力,又有创业心态,能3-5年全职投入预期的人。一个优秀的合伙人应该从价值存在观、职业化、工作业绩、个人作风、发展潜力、人际关系来进行考核选拔。
<a data-draft-node="block" data-draft-type="ad-link-card" data-ad-id="Plugin_4444f9fa6f73f51c7437b5e76186df24">(二)拒绝怎样的合伙人?
(1)资源承诺者,对初创阶段提供资源帮助的人应该谈合作而不是分股权股份。
(2)兼职人员,不全职参与创业的兼职人员不应该成为创始人。
(3)天使投资人,仅资金入股不应该占据太多股权股份。
(4)早期普通员工下属,初创阶段不宜进行高成本股权股份激励。
(三)合伙人之间股权股份分配应该设定磨合期
对于公司初创阶段的股权股份,可以由创始人一人代持,但需要约定一个期限,期限到后要重新分配股权股份。这就是磨合期,通过这一段时间的经营,看看谁更擅长什么,谁的贡献更大,把这一磨合期的表现作为评估基础。当你需要引进一位不错的合伙人的时候,先邀请他进公司,给他优厚的薪资,并且明确让他参与公司高层的决策与管理,给他股东待遇。通过磨合期的磨合后,再决定是否给他股权股份。
问题二、出资方式与分配股权股份
按照以前的分配模式,如果公司启动资金是200万,出资100万的股东即便不参与创业,占股50%是常识;在现在,只出钱不干活的股东“掏大钱、占小股”已经成为常识。在过去,股东分股权股份的最大变量是钱;而现在,人是股权股份分配的最大变量。股权股份分配已经从金本位演变到现在的人本位。
问题三、预留股份设立期权池
期权是指在不稀释创业团队原始股份的前提下,将一部分的股权股份预留出来,作为未来引进高级人才的预留股份。公司的发展离不开人才,股权股份是吸引人才加入的重要手段。初创公司在进行股权股份分配时,应该提前预留一部分股份放入股权股份池,为持续招募人才开放通道。设立期权池不仅能够进行员工下属激励,为公司未来的发展做铺垫,留住公司人才吸引外部人才,更能给员工下属归属感,使员工下属与股东的利益一致。
问题四、设立退出机制
许多公司在公司的初创阶段完全没有考虑到要设立股权股份退出机制,这是合伙人股权股份战争存在的一大隐患。要避免战争爆发,就要提前设立退出机制。
提前设定好股权股份退出机制,约定好合伙人在什么阶段退出公司后,要退回的股权股份以及股权股份的退回形式。同时可以设立高额的违约金,防止出现合伙人恶意买卖股权股份的情况。退出机制的设立要严格遵守《公司法》中提到的原则,具体的设立要按照公司章程规定或者经过董事会(股东大会)的批准,股东可以通过对内、对外或其他方式转让股权股份实现退出。
做好公司股权股份构架,避免在公司企业的根基上出现问题,初创公司饱含创始人以及合伙人团队的心血,没有做好股权股份分配往往会为公司的后续发展埋下祸根,动辄伤筋错骨,影响公司的发展甚至生存。创业不易,且行且珍惜。

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总之,股权股份分配分析框架和模型也只是技术手段,而手段是服务于核心的,股权股份分配的核心是要让各个创始人在分配和讨论的过程中,从心眼里感觉到合理、公平,从而事后甚至是忘掉这个分配而集中精力做公司。祝愿大家在创业过程中不忘初心,真正打造团结向上、健康成长的好公司企业!
很多人在成长的过程中都习惯找各种各样的方法,比如,如何管理的自己的时间,如何阅读,如何改掉拖延症等,但是你发现,即使你学了很多方法,其效果仍然很有限,甚至没坚持多长时间又回到了过去的状态。
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https://www.zhihu.com/video/1402916720080707584
之所以出现这样的情况一个重要的原因就是没有抓住方法背后的底层规律和逻辑,只是单纯地使用方法,没有深入思考为什么的问题,就不会抓住事物的本质。
下文是一个参考思路,但不一定适合你的公司哟。
全文引用:Joel Spolsky: 创业公司如何公平分配股权?
编者按:本文来自 Chance Jiang的投稿,翻译自 onstartups.com问答社区的一个Joel Spolsky的回帖。Joel Spolsky 是曾是 MS Excel 产品的核心开发,目前是纽约软件公司 Fog Creek 的老板。他的博客 Joel On Software是在业界流行了 10 多年的老博客,记录了 Joel 十几年行业经验,覆盖软件企业运作的点点滴滴,视为行业知识经典。

###创业网友提问:
我有一个新的社会网络应用的构想。我并不期望这个应用可以获得巨大成功,但我想还是有些潜力的。我找过一些好友和同事交流过这个想法,他们都十分喜欢这个构想。还有些朋友甚至提出想作为合作伙伴加入一起进行开发,把想法变为一个可用的软件。

我无法用自己的钱给他们支付工资(他们也不期望那样),而且大家都打算把这项工作作为我们平时晚上或周末的业余项目。因为我认为这个想法有潜力可以 变为成功的企业,我想从目前这个阶段开始,就解决企业所有权 / 薪酬的问题,免得将来因为没界定清楚导致真正的问题。我倾向于把公司所有权在我们三个创始人 当中平分,而且基于这个分配规则来确定将来盈利后如何分配。这个选择对吗?如果对,怎么才算公平的股权分配?这是我自己提出的想法而且已花了不少时间做规 划(而且我很确定我将自己负担所有开发过程中发生的费用),所以我感觉我应该理所当然持有更大的股权。这个要求是否合理?

我还同时企图想办法按付出的努力来激励我的合伙人。我不担心有人加入后什么都不干,但我的确认为我们当中有一个或多个人也许将十分努力付出,比其他人付出更多。如果情况是这样,我想这类合伙人应该获得更多的股份。在规划股权架构方面,您有何建议?

###Joel Spolsky 回答:
这个问题实在是太普遍了,我打算对这个为题给出这个世界上最详细的回答。我希望,将来如果这个坛子上有人问到类似的问题,大家只需要引用我的回答。

最重要的(股权分配)原则:公平,而且可感知到的公平,比真正拥有大的股份更有价值。

在一个创业公司,几乎所有 可能会出错的地方都会出错,而且会出错的问题当中最大最大的问题是创始人之间巨大的、令人气愤的、吵到面红耳赤的关于“谁更努力工作”的争论,谁拥有更多 股份,谁提出的想法等等。这也是我总会与一个朋友 50-50 平分一个新公司的股权,而不是坚持自己拥有 60% 的股权,因为“这是我的想法”,或者因为“我 比你更有经验”,或者任何其它原因。为什么呢?因为如果我把股权拆分为 60-40,公司将在我们(创始人)不断争吵当中走向失败!如果你只是说,“去他妈 的,我们永远也无法知道正确的股权分配比例,我们还是像哥们儿那样 50-50 平分”,你们将继续是朋友而且公司将生存下去。

所以,我郑重向大家推出:
Joel的适用于任何创业公司创始人完全公平划分股权的秘笈!

为简单起见,我将假设你们不打算拿风险投资,而且你们将不会有外来的投资人。随后,我再解释如何处理风险投资,但目前我们暂时假设没有投资人。同样 为简单起见,我们临时假设所有创始人都辞掉了他们的全职工作,而且同时开始全职为新公司工作。随后,我再解释如何处理后来加入的创始人。

来啦,原则是这样的:随着你们公司的成长,你们将一层一层 / 一批一批地加入新员工。公司的首批员工就是第一个创始人(或者第一批创始人)。也许有 1 个,2 个,3 个或者更多,但你们都同时开始在新公司工作,而且你们要冒一样的风险……例如辞掉你们的工作加入一个未被市场认可的新公司。

第二批进来的人就是首个(批)真正的员工。当你聘任这批人时,你已从某个来源获得现金(投资人或者客户,这个无所谓)。这些人不需要冒多大风险因为他们从工作的第一天开始就拿了工资,而且,老实说,他们不是公司的创始人,他们是加入公司打工的。

第三批的人是更后来加入到员工。他们加入公司时,公司已运作得不错。
对于很多公司而言,每隔大约 1 年将进来一“批”员工。当你的公司规模大到可以卖给谷歌或上市或是其它,你公司员工也许已经有了 6 批:创始人 1 批,员 工大约 5 批。每一批员工人数都比上一批更多。也许有 2 个创始人,第二批当中有 5 名最早的员工,第三批有 25 名员工,而第四批有 200 名员工。

越迟加入公司的员工需要冒的风险越低。
好啦,你将这样利用上述信息:
创始人应该最终拿整个公司大约50%的股份。首层下面的5层员工的每一层最终都分别分到大约10%的公司股份,每一层的员工都将平分这10%的股份。

例子:
*2 个创始人启动公司。他们每人拿 2500 份股份。公司总市值按 5000 股算,所以每个创始人拿一半。

* 第一年,他们聘用了 4 名员工。这 4 名员工每人拿 250 份股份。公司总市值按 6000 股算。

* 第二年,他们又聘用了一批 20 名员工。这些员工每人拿 50 份股份。他们获得更少股份因为他们要承受的风险更少。因为公司给每一批员工派发的股份是 1000 股,所以他们每人拿到 50 股。

* 直到公司员工有了 6 批,你已给出 10000 股。每个创始人最终持有公司 25% 的股份。每个员工“层级”持有 10% 的股份。所有员工当中,最早进入公司的员工,因为他们与迟来的相比要承担的风险最大,在所有员工中持有最多股份。

靠谱吗?你不必严格按照这个公式来规划股份,但基本思路是:你设立不同的资历“层”,最高的层级中的员工承受最大的风险,最低层层级的员工承担最少的风险,而每个“层”的员工平分公司分配给这个层级的股份,这个规则神奇地让越早加入到员工获得越多的股份。
使用“层级”的一个稍微不同的方式是“资历”。你的顶部层级是公司创始人,再下一层,你需要预留一整层给将来招聘牛逼哄哄并坚持需要 10% 股份的 CEO;再下一层是给那些早期进来的员工以及顶级经理人的,等等。无论你如何组织你的层级,它们应该是设计清晰明了,容易理解,不容易产生纷争。现在,你 搞定了一个公平的份股系统,但还有一个重要的原则:你必须执行“
股份绑定

(vesting)
。股份绑定期最好是 4 到 5 年。任何人都必须在公司做够起码 1 年才可持有股份(包括创始人)。好的股份绑定计划一般是头一年给 25%,然后接下来每个月落实 2%。否则,你的合作创始人将加入公司 3 个星期后跑掉,然后 7 年后又出现,并声称他拥有公司的 25% 的股份。

没有“股份绑定”条款,你派股份给任何人都是不靠谱的!

没有执行“股份绑定”是极其普遍的现象,后果可以十分严重。你看到有些公司的 3 个创始人没日没夜地工作了 5 年,然后你发现有些混蛋加入后 2 个星期就离开,这混蛋还以为他仍然拥有公司 25% 的股份,就因为他工作过的那 2 个星期。

好了,让我们清理一下整个设计蓝图中没搞定的小问题。
如果你的公司融资了,股份如何分割?
投资可以来自任何方向,一个天使投资人,一个风险投资公司,或者是某人的老爸。基本上,回答很简单:
新的投资将“稀释”所有人的股份。

沿用上面的例子,我们有 2 个创始人,我们给了自己每人 2500 股股份,所以我们每人拥有公司的 50% 股份,然后我们找了个风投,风投提出给我们 100 万换取 1/3 的公司股份。公司 1/3 的股份 = 2500 股。所以,你发行 2500 股给了风投。风投持有 1/3 公司股份,而你和另外一个创始人各持 1/3。就这么多。如果并不是所有早期员工都需要拿工 资,怎么办?很多时候,有些公司创始人有不少个人积蓄,她决定公司启动后的某个阶段可以不拿工资。而有些创始人则需要现金,所以拿了工资。很多人认为不拿 工资的创始人可以多拿一些股份,作为创业初期不拿工资的回报。问题是,你永远不可能计算出究竟应该给多多少股份(作为初期不拿工资的回报)。这样做将导致 未来的纷争。
千万不要用分配股权来解决这些问题。
其实,你只需要针对每位创始人拿的工资做好记帐:不拿工资创始人就给 她记着工资“欠条”。当公司有了足够现金,就根据这个工资欠条补发工资给她。接下来的几年中,当公司现金收入逐步增加,或者当完成第一轮风险投资后,你可 以给每一位创始人补发工资,以确保每一位创始人都可从公司得到完全一样的工资收入。

创业构想是我提出的,难道我不应该多拿股份吗?
不拿。构想基本上是不值钱的。仅仅因为提出创业构想就获得更多股 权,因此导致纷争是不值得的。如果你们当中有人首先提出的创业构想,但你们都同时辞工并同时开始创业,你们应该拿同等的股份。为公司工作才是创造价值的原 因,而你洗澡的时候突发奇想的“创业点子”根本不值什么钱。

如果创始人之一不是全职投入创业公司工作,该怎么办?
那么,他(们)就不能算是“创始人”。在我的概念中,如果 一个人不全职投入公司的工作就不能算是创始人。任何边干着他们其它的全职工作边帮公司干活的人只能拿工资或者工资“欠条”,但是不要给股份。如果这个“创 始人”一直干着某份全职工作直到公司拿到风投,然后辞工全职过来公司干活,他(们)和第一批员工相比好不了多少,毕竟他们并没有冒其他创始人一样的风险。

如果有人为公司提供设备或其它有价值的东西(专利、域名等),怎么处理?
很好啊。按这些东西的价值支付现金或开个“欠条”咯,别给股份。你准确算一下他给公司带来的那台电脑的价值,或者他们自带的某个聪明的字处理专利的价格,给他们写下欠条,公司有钱后再偿还即可。在创业初期就用股权来购买某些公司需要的东西将导致不平等,纷争和不公平。

投资人、创始人和雇员分别应该拥有多少股份?
这都要看市场情况来确定。现实地看,如果投资人最终获得超过 50% 的公司股权,创始人将感觉自己不重要而且会丧失动力,所以好的投资人也不会这样干(拿超过 50% 的股权)。如果公司能依赖自我积累来发展而不依靠外来投 资,创始人和员工一起将拥有公司 100% 的股权。有趣的是,这样的安排将给未来投资人带来足够的压力,以平衡投资人与创始人 / 员工。一条老经验是:公司上 市时(当你雇佣了足够的员工而且筹集了足够的投资后),投资人将拥有 50% 股份,创始人 + 员工将拥有 50% 股份,但是就 2011 年热门的网络公司而言,他 们的投资人最终拥有的股份都比 50% 少得多。

###结论
虽然创业公司股权分配原则这个问题没有一刀切的解决方案,但是你得尽可能让它简单化,透明化,直接了当,而最重要的是:要公平。只有这样你的公司才更有可能成功。
制定期权方案可以从这三个方面考虑

1、该给谁期权,给多少合适?

一般来说,VC投资之后会要求设置一个占公司15%-25%的期权池,期权分配数额可以参考下表

初创公司如何设置期权池(Option Pool)?如何操作?-1.jpg


这只是A轮融资公司给予员工期权的一个大致范围,随着公司接近B轮融资、开始盈利或者以其它方式降低了风险,期权比例会逐渐下降。上述范围的上限是给与有重大贡献的精英人才,通常公司会按照下限去执行。如果你的公司已经有一位创始人,你可以将期权池降低到10%-15%左右。

2、行权价格该定多少?

如果A轮融资时,VC是按1元的价格投资的,那么期权的行权价格通常是1元。因为VC一般不太接受公司员工购买股份以低于他的购买价格。尽管在公司最终上市或者被卖掉时,期权的行权价格并不影响VC的回报,但VC也不会答应。所以创始人想给员工很低的行权价格的话,最好在VC进来之前就把期权池设置好。

通常行权价格越低对员工的吸引力就越大,那低到多少呢,一般初创期可以接近于0,随着公司发展,VC进入之后,行权价就会参考就会参考VC的投资价格了。公司上市后,行权价一定是期权授予当天的股票价格。

3、期权兑现期

通常授予的期权并不是一次性全被员工拿走,而是需要3-5年的时间逐步兑现。如果是3年兑现期,他干了一年就走了,只能拿走他期权总额的三分之一。

即便离职的员工拿到这三分之一的期权,他也不一定会拿到公司的股份。因为在期权协议授予时约定,辞职的员工在离职后多长时间(比如90天)内需要行使期权,否则作废。这样离职的员工即使离开了公司,也要掏一大笔钱才能换走公司的股份,但是在公司上市之前,这些股份是不流通的,他很难找到一个买家去收购他手上的股份,所以对于很多离职员工来说,他宁愿放弃这个权利。
【 硅谷创业】创业公司如何分配股份期权?硅谷的一般原则如下:外聘CEO - 5%到8%;副总 - 0.8%到1.3%;一线管理人员 - 0.25%;普通员工 - 0.1%;外聘董事会董事 - 0.25%。期权总共占公司15%到20%股份。期权在工作1年后开始兑现,4年兑现完毕!利益分配公平,才能形成有战斗力的创业团队!
关于Option Pool(期权池)的几个基本概念和操作中的几个问题

【放多少股份】
可能有不少律师会告诉你是20%。其实大可不必受限于这个数据。通常,这个比例可以根据行业、未来预期的雇员人数,以及人才对企业的重要性等因素进行判断。目前,从10%到25%的案例都出现过。

举例来说,如果你并不期待未来有大量雇员,你大可以考虑把比例缩小到10%或者15%。毕竟这是你的公司,你不想无缘无故地给出自己一部分成果。

【给每个工多少股份】
首先,当然是越早进公司的员工,可能拿到的股份越大,因为池子里的股份较大。我听说过这种做法:前10个员工一共获得10%股份,之后的20个员工一共获得5%股份,再之后的50个员工一共拿5%股份。当然前期加入的员工风险更多,而且一般薪水也比较低。后进来的员工工作会相对稳定。

当然同批进公司的员工,根据职位和作用,获得的股份也会不一样。作为雇主,你要衡量的是员工在未来能给你带来多大的价值。一般情况下,受聘的CEO,可以获得的股份能达到5-10%,COO达到2%-5%,但普通工程师可能只有0.2-0.3%。另外一种算法是根据收入,测算市场酬金和你给的酬金差别,或者是根据股票估值进行测算,或者是按收入百分比来划分股份比例。

但要记住股份比例虽然是你说了算,但员工有权利离开,或者不接受你开的条件。这些都需要你衡量清楚。还有一点就是,员工的持股,会因为未来一轮轮的投资稀释,同样1%的股份在A轮前后可能差十万八千里。

【股份怎么给员工】
可能有创业者会问了:我给了员工股份,他3个月以后就跳槽了,我不就亏了。当然不会,首先记住这是股权池,不是股份池。给的是股权,不是直接送股份。所谓股权,就是一定时候,可以以行使价格买入股票,这个行使价格由董事会决定,一般特别低。

这个股权也不是一次性给,有授予期限,一般为4年,就是干了多少活,给多少奖励。而且一般这样的合同还有一个最短生效期,常见的是一年起,就是没干满一年,员工不能获得股权,满了一年,就马上拿到25%,之后一般按月,也有按年计算,拿到后员工可以随时行使权利,获得股份。所以新老板们不要担心员工跑了,自己没有保障。而且这个股权也不是无期限给员工,如果员工离开公司,一般有90天到180天去使用股权。不然过期作废。

【有股工和始人的区别】
你最早的员工可能和你一起度过了创业的全过程,而且还通过股权池获得股权,那你可能会问,那他们算创始人么?

答案是,他们与创始人还是有很大不同的。首先,如果他们不行使权利,他们甚至都不算是股东,话语权当然不一样。另外创始人开始都是、没有工资,甚至自己就是投资人,承担了所有的风险。员工就很不一样,依然是雇佣关系,除了失业风险较大,同时劳资可能相对低,但这些都是个人风险,而不是企业风险。所以还是有很大区别的。
设置期权池常见的有两种做法,一、股东代持预留给期权池的股权,二、设立有限合伙,由有限合伙公司持有股权,要行权的人放到有限合伙里面。
强调一点:Founders should be wary of the option pool, or they could be really fucked over
初创公司想新一轮融资的时候,VC要求占有post-financing比方说40%,同时要求公司拿出公司pre-financing的15%-30%放到期权池里将来发给新员工。相当于VC请创始人自掏腰包,稀释创始人自己的股权奖励新员工。Zynga融资的时候创始人就不同意期权池条款,最后双方用更高的价格达成一致
随便用具体数字打个比方。假设融资前的时候公司估值$6M,一共三百万股全属于创始人,每股$2。VC给创始人$4M要求占有融资后40%股权。同时term sheet里要求融资后公司的15%在期权池里给将来会雇的员工。如果创始人忽视这一条,会以为给VC两百万股就能保证其占有40%,这样融资后自己每股还是$2
然而实际上,因为VC要求创始人set aside 1M shares (25% of pre-financing or 15% of post-financing) into the option pool,要给VC发2.67M的股票才能保证VC占有40%,所以实际上融资后每股只值$1.5,创始人三百万股的价值瞬间减少四分之一
Up until here, everything still seems in the place - although the option pool is diluting the founder's share, at least a finance literate founder will know what he's getting him self into
Or does he know? trick就在这里。
实际操作中,因为期权池里很多options yet to be granted to employees,还没真的发行。这些unissued shares在实际操作最有可能被怎么处理呢?送给VC显然不公平,本来就是创业者自掏腰包的股权,创业者肯定不乐意;物归原主,还给创业者似乎make sense,物归原主,但是VC会不乐意——VC希望雇尽可能多的所有人,付低工资,从期权池里拿options补偿底薪;如果这些期权可以还给创业者,创业者不想雇更多人的稀释自己的股权。这里VC和创业者形成一个不可调和的矛盾:VC will want to hire everyone and the founders will want to hire no one. 导致unissued shares很多情况下就直接被取消
假设极端情况之前那期权池里一百万股全部被取消,在这个时候liquidate,那创始人有3M shares,VC 2.67M shares,那VC就能分到2.67 / (3 + 2.67) = 47%  明明term sheet说好VC占融资后40%的呢?结果最后占了47% 所以说期权池很可能给创业者带来意料之外的"惊喜"
一般VC都会要求公司设立期权池,主要因为VC可以通过原始股东的钱来降低股权稀释风险。
1.具体比例:一般是10——20%。VC一般会要求创业公司根据post-money的一定比例确定期权池,但别忘了,这个期权池要在VC投资前完成,也就是说用的是Pre-money阶段的钱,达到post-money的比例。如,以post-money公司的20%股权作为期权池,实际创业公司的股东要奉献出pre-money公司20%以上的股权。
2. VC为什么这么看重期权池?如VC进入A轮融资,不设期权池,或者期权池太小,B轮融资时新的投资者要求设立期权池,此时A轮的VC已经成为创业公司的股东,也要按持股比例奉献股份,显然是对A轮VC股份的稀释。如果A轮做的足够大,未分配的期权将作为B轮的期权池,A轮VC自然可以少 出点血。注意,VC这是在用别人的钱来降低自己的风险。
3.如创业公司A轮过后,不进行B轮就直接卖掉,这些期权池的股份怎么办?股东按比例分掉。敢问A轮的VC你何德何能要分这笔钱。当然这个可以协议自由约定。
期权池也有好处,个人认为VC更多还是从风险的角度来出发,而非要帮你规范企业管理。
我国法律法规对非上市公司期权池的大小没有明确规定,企业可根据公司实际情况设置。而期权池大小主要取决于公司的融资轮次和拟激励对象的人数。
对于前者,通常而言,处于天使轮和A轮之前的公司,适合预留较高比例以免在之后融资过程中期权池被稀释份额缩小难有对新进员工的吸引力。
虽有些boss认为可通过后期增资形式对持股平台进行追加份额,但由于公司估值或净资产的不断走高,增资形式对公司也会造成比较大的税负压力和时间成本。而后者的对应关系则比较简单,拟激励对象人数越多期权池份额越需要预留更多。因此建议公司要设置一套具有强筛选性的准入机制,确保股权的稀缺性。
根据过往服务经验和股权激励发源地——美国硅谷的诸多成功案例统计,通常预留主体公司全部股份的10%-20%作为期权池份额最为适宜。较大的期权池对员工和VC具有更强吸引力,对初创型企业而言有利于挖掘更多优秀人力资源并吸引VC关注。
实操中,VC一般要求期权池在其进入前设立,并要求在其进入后仍能达到10%以上的比例。公司也可根据拟激励对象的职级、岗位对应的额度估算所需份额以确定最终的期权池大小。

初创公司如何设置期权池(Option Pool)?如何操作?-1.jpg

【注意】若通过持股平台持有的期权池份额过大( >25% ),可能导致:
①创始人股权比例过小,从而影响其对公司的控制权,以及外部对公司实际控制人的判定;
②申请上市时证监会可能质疑企业不通过公司股东层运作,而变相通过合伙企业运作,绕开相关法规对股东的监管。
有没有期权的合同模板
首期融资一般期权池比较大,越到后来越少,为什么呢?其实不光是因为投资就是投团队这样一个考虑,从另一方面讲,给员工期权是风险投资支持企业的一个惯例,投资人一定会支持这个动议,但是谁出这个成本就是学问了。如何把这个成本转嫁到创业者的头上是投资人在投资协议上要做的文章,如果第一期你就把这个成本给出了,那以后投资人就省钱了。
这个游戏的关键是投资人一定要把期权池放在投资前估值中,这样做投资人可以获得三个方面的好处。
首先,如果把期权池放在投资前估值上,这个期权池就仅仅稀释普通股股东的持股比例,就是指稀释创业人的持股比例,如果期权值是在投资后估值中将会等比例稀释普通股和优先股股东,就是投资人和创业者一起出钱。
其次,期权池放在投资前估值里还打了个算术埋伏。期权池占投资前估值的份额比想象的要大,但看起来比实际要小,因为他把投资后估值的比例应用到投资前估值。再次,如果你在第二轮融资之前出售公司,所有没有发行的和没有授予的期权将会被取消。这种反向稀释,让所有股东等比例受益,尽管是普通股股东在一开始为稀释买的单。换句话说你退出的时候,你的部分投资前价值进入了投资人的口袋。
更有可能的是你在出售公司前会进行第二轮融资。这种情况下,第二轮投资人将要求你和第一轮投资人一起为下一个期权池买单。但一般的情况下,所有第一轮中没有使用的期权将进入第二轮的期权池,如果当初他让你拿出来的期权池够大的话,他就不会跟你一起稀释。
另外,别忘了你自己也是高级管理人员!创始人团队还可以把那个期权算回到自己头上,事后也可以找补回来一些。这些具体的细节,就需要你和管理团队还有投资人好好商讨了,没有一个通用的解决方案。
这就是我对本问题的回答了,希望你有所收获~如果您对商业计划书有需要或者对创业感兴趣可以来找我们~专业的BP机构定然不会让您失望。

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